TATA木门吴晨曦：营销思维下的木门生产模式

TATA木门董事长吴晨曦：营销思维下的木门生产模式

所有的设备不是一劳永逸的，都在不断更新换代，不断随着企业规模发展而变化的。不追求高大上的线，而是务实的线，这是我们在提升产品技术设备生产线方面的观点。有的企业盲目上高大上的设备，我觉得不行。没有对错，但是一定吻合企业现在的发展。

营销和生产如何平衡？营销稍微放前对于企业的发展是有利的。

对于企业管理，一定要提高员工的主动性，上面的领导只是做服务，你做奖励者，就OK了，这是管理的提升。

大家好，我叫吴晨曦，非常高兴在这里能跟大家分享营销思维下的生产技术。

其实我们说这个题目有一个很大的原因我不是内行的思路，我们从一个外行的角度看木门技术发展。在公司，我个人对生产问题方面问的特别少，几乎工厂两个月也不去一趟，从来没去过，发展所有的东西，买设备、用材料没有任何关联，我也不懂。我经常在厂里看到我们很多材料供应商、设备供应商跟我们技术人员一起探讨，老总或者比我更高层的天天在那儿开会。这个问题我怎么看，也不深入，也不去做什么。但是它发展了16年，从小作坊、水连机，就是用电机、用水管慢慢到现在我看到新系统的上线，这些都是准自动化、半自动化的生产线。有一些设备我也看不懂，我也不知道干什么的。但是我，经常和朋友探讨一个问题，我这个企业该上什么样的器械，该用什么样的设备，该用什么样的机组。

我觉得有一个问题需要大家思考的。就像一个孩子，它从小长到大，玩的各种玩具肯定是不同的，小的时候看天线宝宝，再长大一些玩什么玩具，再长大一些玩电子游戏的玩具也是不停的变化，我们企业的规模同样也是这个道理，你做多大的企业用多大的设备组织，有的盲目的上高的，我觉得不行。但是到一定的程度你还是不用设备，这个肯定也是不行的。所以没有哪个对错，一定吻合现在的发展。

我们早期做门，那时候我还当总经理，我当了7年的总经理，里面好多的问题我来参与，产品的研发没有一个线条是突出的。因为一直到2012年左右，我们门上面扣的压线全部是凹进去的，不许往外突出，因为这样的话我们门往上叠加的时候，上门速度就会快，而且我们的玻璃是上插式，还有套线，在2010年以前我们所有的套线都是六公分的线，这样就提升了我们的生产效率。

研发产品特点也决定你生产工艺的特点，这个方面一直在配套着走。就像我们说市政府在修路，修的路并不宽，正好修了两年，由于发展需要，拆了再重修，大家说政府劳民伤财，其实懂得成本效益的时候有可能是最合适的，哪怕拆了重新来，因为这段时间已经把这个钱挣过来了，有的线该淘汰淘汰，但是也未必一下子伤到，一劳永逸，所有设备方面的东西都没有一劳永逸，都在不断更新换代，不断随着你规模发展变化而发展，这是我们在提升产品技术设备生产线方面的一些观点。不是高大上的线，但是务实的线。

第二个方面，有的朋友跟我交流的时候有一种这种说法，我上了线，营销和生产保证不匹配，一会儿做好营销的时候，生产跟不上来压力大，有一段时间生产跟上来了又没有生意，这个时候应该怎么来去平衡？

我们销售做的一直比较好一些，我们生产一直跟着销售。规定时间内生产，这两年稍微好一些，公司调整了一些管理者，整个生产方面压力减少了很多，增长率虽然同样是高增长率，但是生产压力减少了很多，这跟我们全国分散布局做生产有很大的关系。但是同样还是有的时候单子下不去，挤压的非常厉害。

我觉得生产和销售在我们目前中国木门企业里面，其实它就是一个人的左右腿的关系。上台阶先迈左腿和先迈右腿，这个关联性不大。我觉得一定要交替性地上，左腿迈一条右腿迈一条，只拉左腿指定上不去，营销一定是交际性提升的，我觉得在经济上在投资上一定是这样考虑的。那么这是我们认为的生产和营销之间的关系，它的毛病冲突应该怎么做。营销有一个好处，有营销有钱，有资金，资金要宽裕。那么在所有的投放方面，所有的改进方面你只要不受钱的困扰相对来讲就容易一些，而且你有单子，你经营上有底儿，你不会上完设备上完线以后在那儿等单子，这个十分要命。如果真的让定单等生产会好一些，无非前面服务大一些，但是并不影响企业整体未来的发展，不会给你带来真正的伤害。我觉得营销稍微放前引领对人是有利的。

第三个说到生产递进核心问题。我们引进了日本丰田的经贸管理，在资金、人力方面投入了很多，到日本丰田汽车去学习，而且弄很长时间，不停地各种会议。我从来没参加过一次，我只知道我们公司有这个项目。前几天一个偶然的情况让我去参加一下，我发现在生产技术提升管理方面，日本人有一个非常大的思路，就是说自动化不是纯粹依赖于纯设备，它把人纳入自动化的环节中，这是一个思想。第二个思想不断地小的革新，不是说大的革命，不断在自己的生产线上，在自己的管理上，在各方面都有不断地升级，每次升级以后都是发动所有基层人员不断把自己的工作进行优化。当所有人都在优化的时候，鼓励优化结果、奖励优化人员然后进行固定、标准化，标准化一段时间保持，保持一段时间再优化再保持再评估。这种长时间带来的生产管理上的提升可想而知了，因为每个人都在琢磨自己这一块能不能优化、能不能递进。大家都在这样做，整个企业就会变得日新月异，只有使用这种评估化思想的管理，而不是使用我们老总站在台上一拍脑袋让底下去执行。

过去我们行业里经常有一个培训叫老总的执行力。为什么总有执行力的培训呢？因为老总觉得自己是对的，觉得自己员工积极性不好。后来随着管理的发现，实际上不完全是这样，一定要让员工自主化做出来，上面的领导只是做服务，你做奖励者，就OK了，这是管理的提升。这种思想带过来，因为这几年各个方面有一个非常大的提升和飞跃，我不是参与者，不是航班者，在旁边看过我也感觉很多生产管理、技术设备、原材料递进给我们带来的一些好处，那么这些年开放的心态来去做产品升级。

我们的技术我相信，大量都是我们的原材料供应商、设备供应商给我们做出来的，指望我们和我们技术工作者，指望我们总部的几个高层能把整个如此增长速度、如此传统的一个产品做出来这么多的量，而且做的比较稳定几乎是不可能的。所以在这里感谢我们这么多的合作伙伴，这么多的材料供应商和设备供应商。