万科、恒大、碧桂园等房地产巨头杀入互联网家装市场，正式将这个全新的创业战场推向了高潮。在融资艰难的2016年，好几家互联网家装创业公司都拿到了不小的资金，东易日盛、业之峰等传统家装巨头也高举高打的加速互联网转型。
这是一个真正万亿级别的市场，还是一个群雄割据没有巨头垄断的新鲜战场。做了10年家装的王睿，带着碧桂园做个千亿家装公司的梦想，组建了橙家，意图通过互联网信息化技术，标准化传统人治的家装链条，释放碧桂园每年200亿的集采规模优势，快速攻城略地，成为家装市场的一员独角兽。
橙家正式开门迎客不到半年，营收就超过1亿。2017年，橙家要做18个亿。在最热闹的商业中心万达开店，而不是在家居建材中心、不在楼盘小区里，橙家的做法让整个行业眼前一亮。
这个快速成长的家装新玩家，到底有何秘笈？能否成为互联网家装未来的大佬？大家居电商圈邀请橙家CEO王睿就当前的家装格局、橙家的秘笈，向圈友做了深入的分享。（想听各路嘉宾分享的，请关注大家居电商圈公众号，加入微信群哦）
以下是分享内容整理：
互联网家装实力格局与现状分析
大家居电商圈：请王总为大家分析一下目前互联网家装市场的格局，有哪几种典型打法，各自有何优势和不足。
橙家CEO王睿：互联网家装现在可以分为以下几类从业者。
第一类是由传统家装公司转型的，他们的优势是对线下施工比较擅长，比如像东易日盛、业之峰等传统的家装公司。
第二类是有一些投资人、基金投的互联网家装公司。
第三类是平台转型的，像BAT都曾经在家装领域做过尝试和试水，他们也分别投资和参与了很多互联网家装。
最后一类是产业投资者背景的，比如碧桂园橙家，就属于这一类，它们本身在行业有比较多的资源。
大家都关心到底哪一类的公司能够最终成长起来，哪一类的公司才能在这个企业长跑中，取得最终的优势。其实我们有一个自己的看法，下面给大家做一个分享。
首先每一类公司都有自己的长处和各自的特点，就比如传统家装公司转型的，他们对行业的人才、对于客户的了解比较多，短板也比较明显，主要是基因问题，传统的半包做法，包括对于增项，对于客户的体验，过多的从自身角度做认知，所以他们的互联网化改革总是不太彻底。
比如他们的收款时候还是遵循让客户来参与过程验收，转化了责任和风险，就是由客户来承担责任，这样的互联网转化就不彻底，客户需要的是真正的省心，并不是把每一个步骤参与。真正的互联网家装公司，我觉得应该是直接交给客户一个成品，而不是让客户参与到很多没有价值的事情上去。
风投投资的公司，他们的特点是以烧钱为主，他们有非常强的曝光度，一次又一次的发布会，比较吸引眼球。这一类公司可能出现的问题是，一旦资本后面不再做B轮或者C轮的跟进，可能会出现一些经营上的困难。由于家装行业是一个非常重的行业，既然很多的公司选择了做重度的垂直，对于垂直来讲，这种积累的周期本身就是比较长的。这种靠短期资本做推动，与深度垂直行业的长期本身之间会有一定的矛盾，我认为这是管理的一个瓶颈。
比如我们有一个朋友也是做互联网软装的，在他们经营出现困难的时候，资本就让他们开始做硬装，他们还是比较理性的拒绝了，如果按资本的要求去做了硬装，为了表面的收入增加，放弃了他原来所擅长的地方，就会出现更多经营上的困难和问题。
这类公司做重度垂直，但是他们在物流管理、库房管理、供应链管理以至于工期管理和工程质量的管理方面，都没有一个长时间的积累和沉淀，那么他们怎么能够把客户服务做好，怎么能够把垂直做好。所以对于这种背后资本类的推动来讲，往往资本对短期利益的追崇是最大的，从企业的长期发展来讲，可能是有利有弊的。
很多做建材生意的大企业，也进入了互联网家装，甚至打出了整装概念。但是我认为他们的出发点是跟消费者的需求不完全一致的。
传统的家装公司有个特点，就是把客单价做高，希望通过每个客户的利润最大化来获取价值。那么同样我们看到了某些知名品牌的大家居战略，其实是把自己所有的产品线卖给客户，来推销自己的产品，这种方式跟客户的需求其实是有一定程度的矛盾。消费者是选择每一个品类当中性价比最高的产品，一个公司不可能所有的产品都是性价比最高的，它总是有自己的局限性。
这一类大家居的公司，更多的是从企业自身角度出发，并不是真正的做互联网家装或者是做大家居，没有从消费者的围度和痛点去考虑问题。
我个人认为像橙家这种有产业背景的公司，未来发展上会有比较好的未来。因为碧桂园本身做装修已经有24年了，做的都是地产的精装修，从供应链上和工程实践的角度来讲，我们有丰富的基础。
房地产商做家装的动机和决心
大家居电商圈：碧桂园为什么要进入互联网家装领域？
橙家CEO王睿：碧桂园这种千亿级的企业，为什么要进入一个非常琐碎的，而且细分市场非常重的一个家装领域呢？碧桂园是一直专注于住宅领域，有了住以后，是如何住的更好，如何在一个房子当中十年、二十年能够生活的更好。
随着人们的消费的升级，包括家庭人员的增加，有更多的需求要去改变，谁来服务呢，这就是橙家要做的事情。碧桂园橙家进入互联网家装，是一个碧桂园向房地产市场下游产业传播渗透的过程，是一个主线的延伸，并不是说突发奇想要做的事情。
同时在碧桂园的战略当中，向下游的延伸，不仅仅在互联网家装，同时在物业、社区经济、大健康医疗和学校教育等领域当中都是齐发并举的。其中社区管理，物业公司已经在国内A股排队上市，教育集团在今年也计划在美国纳斯达克上市。
大家居电商圈：碧桂园橙家计划要怎么做家装市场？目标是什么？
橙家CEO王睿：首先谈谈目标吧， 从现阶段的家装市场来看，目前我们知道有两家上市公司在国内的A股，其中一家去年的销售额是29.9亿，另一家大概是6个多亿的销售额。
我们提出了一个宏伟的目标，是成为一个千亿级的橙家，因为碧桂园本身就是一个千亿的企业，为什么在地产的后市场当中，这么大的一个市场份额当中不能成为一个千亿级的企业呢？
一千亿的目标要怎么实现呢？是我们所要面临的一个问题，因为客观来讲，传统家装公司已经在家装市场生根了几十年，最好的几家才实现了二三十亿的一个规模。那么整个大家居行业当中，到目前为止也没有一个百亿级的企业，所以这个目标实现是有困难的，也就是说需要一个突破传统的方法，才能够去实现一个新的目标。
为什么大家耳熟能详的四万亿的家居市场，没有一个百亿级的企业，我觉得要解决问题先要从目前的市场状态入手，来分析问题。
家装过去来讲是提供了什么呢？是提供了一个整合服务，就是把设计、施工和材料整合在一起，为消费者提供了一个服务咨询和服务解决方案，它是一个项目制的一个管理。
对于项目制的管理来讲，我们可以预期到像咨询行业，做项目咨询的企业要不然做大单对吧，从小单来讲每个项目的要求都不一样，做起来很困难，也很难复制。不像老师讲课，一堂课可以有十个人听，可以有一百个人，可以有一万个人听，这一堂课我在全球都是一堂课，可以反复的讲，有了标准化，我们就能更好的去复制。
所以说标准化是解决这个行业当中的一个难点，也是必须要做的事情。
橙家进入这个市场，首先做的就是标准化，我们是从多个方面做了标准化。比如大家所知道的产品标准化，我们经常在标准化的产品当中，受到客户的这种疑问或者置疑。比如如果我阳台上想增加一个，橱柜的一个单元柜，那你们加多少钱，为什么加钱也不做呢？
或者说我们有一个A产品套餐，我们有一个B产品套餐，那我A产品套餐能不能加一点钱，把B产品套餐的其中的某一个项目加到A产品当中来，那这种事情我们为什么橙家不能做呢？难道消费者付钱橙家都不愿意去做吗？
这种问题其实在家装行业的消费者和从业当中觉得都不是问题，都是应该去做的。但对于橙家来看这其实都是不可行的，因为橙家把装修当做一个产品，是一个整体的产品，就像我们买一个手机，一个比如说P9是单摄像头的，P9plus是双摄像头的，那么有没有可能说P9我单摄像头，我跟销售说我加点钱，我变成双摄像头，其他的不变呢，这种情况我想所有的消费者，包括厂家都会去拒绝的。
橙家的标准化是一个非常困难的路，同样我们在产品标准化以后，还有后面的施工的标准化，库房管理的标准化，线上引流的标准化等等。
其实以上所说的内容都还不是核心，我认为最最核心的是人才的标准化，大家知道橙家目前在全国的扩张，是以直营公司为主进行扩张的，很多的品牌都是以合伙人或者是说以加盟连锁的方式扩张，其中最主要的区别在哪里呢？是人才。
如何能让一个企业的人才标准化，可以进行复制，这是企业连锁发展的关键，橙家其实最最核心的竞争力，是在人才的标准化方面，我们有了一套的机制。有了这些在产品、流程、供应链以及人才方面的标准化基础后，橙家的互联网家装之路，我们的千亿级目标，应该是非常有希望去实现的。
大家居电商圈：碧桂园做家装，相比其它互联网家装公司，有什么优势与不足？
橙家CEO王睿：首先有一点最大的不同，就是我们的先天优势是供应链优势，很多企业也在谈供应链，但是跟碧桂园谈，我们举几个数字就可以做个对比。
比如碧桂园大家都知道作为一个千亿级的房企，也是去年行业中的前三名，但是大家可能不知道的是，碧桂园的售价是三个房企当中最低的，从开发商开发的量来讲，碧桂园的量是中国第一大的。同时碧桂园的所有楼盘，95%以上是做精装修的，也就是说碧桂园的建材使用量，在精装修领域当中，在中国的地产行业当中，甚至说在中国以至世界范围内是第一大的量。
这一点使我们碧桂园与万科，与其他的地产公司，甚至是比一些材料代理商的供应链的采购能力是一个质的不同。那在这里我给大家透露一个秘密，说一个让大家可以更好的去理解我们的供应链的不同。
比如很多的公司在选用某个厂商的品牌瓷砖时，都会因为一个花色而选用某个品牌，这个花色它会带来自己的议价，甚至说由于品牌会带来自己的议价，那这些所谓在传统行业或者是公司，或者是渠道当中的议价，在碧桂园的供应链当中完全是不存在的。
我们是拿A公司的一个，选定一个花色，首先由设计院来确定定型，其次我们会把这个款式发给B、C、D不同的供应商，让他们来去打样，等样子打的都一样了以后，他们再来报价，根据他们的报价情况，然后我们再分区域，让他们来做供货处理。在碧桂园来讲，一个花色的瓷砖是由多个供应商去供的，一般的一个瓷砖厂家，可能对于碧桂园的市场供应量来讲都是难以满足的。
有了这样的一个先天优势，橙家在做互联网家装的时候，我们的供应链优势，就是比其他的互联网家装更强。
比如说同样做688每平米，很多公司已经坚持不住了，因为没有钱，或者说资本不能再支持它去做这个所以就涨了价了。从去年开始我们看到了，很多的知名的互联网家装公司，那么原来的价格从六几几现在已经调整到了八几几，从七几几也一路涨到八几几等等。
到目前为止可以看到，这些以套餐为主的所有互联网家装公司，橙家的产品目前可以说在行业当中是绝对的最低价格。性价比也是最高的，我们的品牌包括了所有行业当中的一线品牌，这些品牌我们可以公开的去承诺，同等质量，同等品牌，同等规格的前提下我们是行业最低的，如果有高的话，我们可以双倍或者按倍的去赔偿。
其次除了供应链的优势以外，我们拥有的一个更大优势，其实是一个看事情的角度，一个格局的优势。因为碧桂园本身是一个千亿级的企业，对于一个事物的探知，包括运行的方法和策略与百亿级的企业，甚至与十几亿级的企业是完全不一样的。这个很难用一句话来去形容。
我们可以举个例子，比如我们有这个同心共享的一个机制，只要我们员工，团体特别是核心团体可以在企业的成长当中，不仅仅能得到职位，职业平台的发展，也能分享到企业成长所带来的这种附加价值和利益，这个分享机制是跟老板的胸怀直接密切相关的。
优势我们讲了，也讲讲不足。其实作为一个千亿级的巨型企业，碧桂园并不是说每个企业所熟知的，橙家最大的不足就是太低调了，我们从成立到现在基本上没有开过什么发布会，也没有把时间和精力用在媒体曝光或者参加很多的论坛上面，而是精力放在了更多的企业运营上面。我觉得这个点可能以互联网的基因或者说向其他的网红企业相比的话，是橙家的一个不足。
互联网家装的核心竞争力：怎么做到全流程一体化O2O闭环
大家居电商圈：请王总分析一下，从自身层面橙家在成本控制、系统搭建、供应链打造、产品交付怎么做？对行业有什么借鉴意义？
橙家CEO王睿：首先在成本控制方面，除了刚才我讲到的供应链的成本优势以外，我们的成本理念来讲，可能不是简单的去省钱，或者是低成本，而是以高效率的方式和便利客户的方式来去实现的。
举个具体的例子，比如很多互联网公司可能一提到成本就觉得要离市中心远一点成本会更低，更低的房租，更低的人工，更低的这种运营成本才能取得一个成本的优势。
但是橙家的做法与此相反，我们的店面位置就是消费者到我们的经营场所里面来，我们的经营场所全部是在一线的shoppingmall，是最核心的位置，也是最好的位置，成本是最高的。我们基层业务人员可能都是以提成为主的收入方式，所以很多公司包括传统的这种像保险公司、售楼公司，包括很多的互联网家装公司底薪给的都非常低，那我们的基层员工的人员工资比同行业的平均水平还是要高的。
第三方面我们在人才的培训，信息化系统的搭建等等内部管理的很多方面也投入了重金，每个项目都是几百万甚至上千万的在做投入。
那投入多，又花了很多很多钱，那么成本具体是怎么控制的呢？其实橙家在谈的是一个关键词是什么呢？是效率。互联网家装最终与传统行业的区别是在于效率的不同。
首先说一下客户的效率，传统的建材行业往往有以下的痛点，就是买一个地板回到家里发现，跟整个格局一匹配不太好看，买了一套沙发回到家才发现尺寸不对，不是大了，就是小了。把很多的漂亮东西放在一起，回家以后变得不漂亮了，那这些的决策当中客户就会非常非常的犹豫，到底是买和不买呢。
橙家的做法是把这些所有的东西，用实景一比一的展厅的方式去呈现，我们在店面用实体的场景做展示，这就加强了客户的决策效率。
同时我们在一线的商场里，shoppingmall里开店房租虽然很贵，但是很方便客户，客户可以用上班的时间，吃午饭的时间，或者下班一两个小时的时间，我们营业时间可以到九点，甚至在东莞我们跟海底捞面对面，我们也申请了24小时营业，也是全行业当中第一个24小时互联网家装体验店。
这些都是方便客户把传统很重的，装修的体验，比如说客户要去红星美凯龙一想这个事情我觉得都很可怕，家里人要全去，红星美凯龙又很远、很偏。我们把店设在一个shoppingmall里，它可以跟很多的事情结合在一起，比如说给孩子买衣服、同学们社交、朋友的聚会、全家人的购物，包括看电影等娱乐和在超市里买东西都可以结合在一起，装修这件事情不是再那么重，那么可怕了。消费者可以用碎片化的时间来解决，传统来讲比较重的体验，这就是一个效率的，消费者效率的提高。
也就是说我们花高成本，来解决效率的问题，这就是橙家的成本控制。
同时由于我们的薪酬比较高，那我们可以招到更优秀的人才，更优秀的人才他的学习能力会更强，跟客户的维护能力和效率会更高，从而人均的薪酬所占销售的比重其实是下降的，并不是表面看起来更高的。
刚才我只是简单的举了两个例子，其实在橙家内部，有很多这样的，在成本方面和在效率方面的优化事情。
大家居电商圈：对客户层面，橙家在营销、教育消费者、引流、客流转化、落地服务、施工管理、价格竞争等这些方面怎么做好？
橙家CEO王睿：我们从落地服务和施工管理两个方面跟大家做一些分享吧。
首先来讲大家所认知的，就是在于施工管理，总是希望挑一个好的师傅来进行，我觉得这种观念是存在一定误区的。
工程的质量好不好，它是由几方面决定的，第一方面是由材料来决定的，橙家的材料全部是由我们的库房事先备好货，然后通过统一的中央运输，当然除了你家沙子以外，全部是由库房来去统一配送到工地的，这就保证了材料的质量源头绝对不会有任何的地方。
其次是工艺的好与坏，师傅的手艺当然也非常重要，那我们把它变成了一个规范化的一个工程管理手段，就是流程管理，再加上培训合格有认证的工人师傅来解决这个问题。
其中特别特别重要的是一个流程管理。我举一个细节的例子，大家会更好的去理解，比如说传统的装修做完了以后，可能会有很多的所谓的定制的厂家来进场，比如索菲亚、欧派等等品牌，他们做的定制柜子往墙上一装，突然就发现问题了，因为墙面不垂直，柜子装上以后，感觉来讲是有缝隙的，这些问题的产生是由于什么呢？由于墙体本身是有结构偏差的，而在装修过程当中，往往是装饰公司做顺直，因为腻子批了过后，也会产生一些安全的隐患和质量的隐患。那么这些矛盾如何来解决呢？其实前面的装饰公司没有去想，也没有去做，后面的产品公司，也很无奈，所以这些遗憾都留给消费者了。
橙家作为一体化的公司，衣柜、橱柜，包括墙面都是由我们来做，这个矛盾理应由橙家自己来解决，那我们的解决方案是有细化的流程管理，我们首先在墙面上，在施工之前所有的木质做的地方我们会弹线，这些弹线地方，在刮腻子的同时，我们会专项的进行验收。这些所有收口的地方垂直度，平均度都要达到我们内部的一个验收标准，这个标准是超过国家标准的。
在梯角收口、木门收口，包括衣柜收口、橱柜收口的地方，由于我们做了质量标准的控制，弹了线，工人在施工的时候先做这些标准的地方，把它做到垂直平了以后，其他地方做顺直，所以这些收口的地方等我们做安装的时候，就避免了家装公司的这些常见问题。
这些的问题的避免，并不是某个师傅的手艺高与低，是由我们流程上管理的细化来解决的。当然类似的在施工管理，在供应链管理，包括流程的转化方面，橙家还有很多的特殊地方。
互联网家装的未来
大家居电商圈：除了更快更优惠的硬装，您认为互联网家装应该给客户什么？互联网家装是否能带来全新的家居生态或生活方式？橙家怎么推动怎么实现？
橙家CEO王睿：我们的未来是什么？我们未来的消费者想要什么？我觉得是我们优先所思考的问题。对于橙家，我们把它定义成一个叫全生命周期的产品线，这是橙家未来要做的事情。
什么叫全生命周期的产品线，我们拿一套房来举例子，如果一个房以十年为一个周期，那么十年当中所有的产品，随着它的消耗，比如说使用频率越高的空间和物品它的损坏、磨损就越大。比如说首先坏的可能是橱柜、门，这些产品是需要替换维修的，甚至是需要升级的。
另一方面就是随着十年的生活，我们的消费水平能力越来越高了，家庭的人口也出现了变化，很多原有的装修，产品都是不符合使用要求了，可能会升级，比如说我们现在的微波炉，未来会不会升级成烤箱呢？我们的消毒碗柜未来会不会升级成洗碗机呢？
橙家都是以一个家庭、以一个房子全生命周期来考虑我们的产品线未来的规划，橙家现在你看到的是硬装店。今年在华东，五一左右开通的我们华东的各个城市店当中，我们就会以生活馆的方式来出现。
在生活馆当中，除了大家现在所关心的硬装，基础需求以外，我们也会逐步的提升零售的占比，包括这种改善性型需求产品的提供，同时像智能家居，一些优质的单品，包括床上用品，包括生活类用品都会在我们的展厅当中出现。
同时橙家作为一个行业未来的领导品牌，我们除了提供产品以外，我们要教会客户如何去生活，比如很多的公司现在打广告都会写，你九十平米的房子，如何做出一百二十平米的效果，如何让小小的衣柜当中，能够重造更大的空间。
其实我们不太认可这种理念，我们希望的理念来讲，比如说你有多大的房子，有多少衣柜总会被你塞满的，那么靠扩充衣柜，扩充房子这种方式解决现有的问题是太不划算了。
现在在北京、广东、上海一套房子好贵，一平米衣柜要多少钱，我们先不说，他的空间的成本都是以十万来计算的，未来还会更贵，你拿它去做不用的东西存储是非常不划算，也是不经济的。
我们的理念是如何将你的生活打理，如何教你去淘汰和优化你的衣橱。比如我们可以在这里推荐大家两本书，一本是日本现在非常流行的叫《断舍离》，教你如何去打理自己衣橱，如何生活。另一本书叫《法国女人衣橱当中的十件衣服》，也是讲了一个类似观点，就是我们如何挑精品，如何选用适合自己的产品，而不是买了大量没有的东西，然后再花很多的钱，很贵的房租，很贵的衣柜来去把它存下来，这是一个生活观念的一个引导，也是橙家的一个责任。
很多的评论家，包括资本大颚说未来中国经济的增长点在哪里，是改善性需求，也就是中产阶层的崛起，橙家其实也非常认同这个观念，我们现在做的是刚需，是一个解决消费者入口的问题，橙家也会伴随消费者的成长，会教你如何去打理生活，提供给你更高性价比的产品，从全球的范围之内帮你去做买手。
大家居电商圈：智能家居应该在家装的什么阶段进入最合适？家装行业通过什么途径与智能家居行业合作？
橙家CEO王睿：这几年智能家居非常的热，国际国内，家电企业还有互联网企业，包括一些IT科技创新的都在谈论智能家居的未来。
我个人有两点看法，第一个未来的智能家居不是我们现在看到的或者所提到的智能家居，未来的智能家居一定是基于物联网，物联网就是以物与物的连接和数据的交换而产生的生活场景和消费场景。这些与我们现在所谓的智能家居能用手机控制一个开关，或者控制一个电视，控制一个摇控器，以至于手机上能看到很多的问题是不一样的。
智能家居与家装什么阶段切入最适合呢？其实我觉得首先要培养消费者的一种消费习惯，消费者的消费习惯的培养，是智能家居进入家居行业的一个关键因素和关键的点。
我们的消费者现在都没有养成一些关于智能生活方面的一些控制，或者一些体验的感受习惯和诉求，这些方面的需求没有被培养起来的话，谈不上智能家居大规模进入家庭，更谈不上一些衍生产品和衍生场景的进入。
我们也有一些智能家居的产品在今年会陆续面世，橙家进入智能家居是一种非常轻量的方式，让消费者首先做一个轻量化的体验，就是简单、便捷、便宜。可能客户花上个几百块钱，就能体验到智能家居的产品。
我们的智能家居首先集中在两个方向，一个是关于健康，一个是关于安防，从这个两个家度来讲，给消费者提供相关的产品，让消费者有个体验，因为我觉得健康和安全是智能家居的刚需。
互动提问：我是一名九零后的创业者，以我所知的目前国内的互联网家装一站式流程的网站和公司，个人觉得目前的全景图和一些线上三维模拟搭建平台，其实还远远达不到所见即所得（即照片级）和实时交互的程度，从技术上来说，未来几年虚幻四和unity 5这些能达到接近照片级的游戏渲染引擎是否能成为变革中的利剑呢？
橙家CEO王睿：这位朋友问的问题，我觉得是现在大家非常关心的，其实橙家在这一方面也做了很多的试点，比如说我们每个店都配有VR，我们也做了很多家居行业的VR内容。
但是我觉得消费者对场景的需求和理解，以我们现在的技术来讲，还是有一定的差距的，这种主要的差距体现在，消费者的认知是视觉、触觉、嗅觉、味觉等等，我们的VR体验给大家更多的是一个沉浸的场景，只是在视觉方面，而在其他的体感方面来讲，与实景还是有所区别的。
随着技术的成熟，我觉得这种体验感会逐步的增强，包括AR、VR、MR的一些综合使用，特别是内容的搭建以及比如说一些眩晕，包括这个像素的增加和一些运算速度提升，体验感我觉得都会更加的提高。
互联网技术我觉得解决的是体验的面的问题和体验效率的问题。比如说它在一个空间里可以更多的体验更多的场景，或者在短时间内可以体验到更多的场景，但是在体验质量方面，现在还是有比较长的距离要走。
大家居电商圈：请问在消化互联网端口的中低端客户过程中，橙家是如何提升客户附加值的？如何提高接单的质量和数量？
橙家CEO王睿：对于问题我首先有一个个人的看法不同，互联网的端口并不是中低端客户的端口，而是一个刚需的端口。装修我觉得如果是百分之百需求的话，互联网家装或者是提供的是一个刚需，只是解决一个基本需求的一个问题，它解决了一个装修过程当中，百分之六十到七十的一个需求，就是你可以去使用，有一些基本的功能要求。
剩下的百分之三十或者是三十五的需求，应该是所提到的一个客户附加值的需求，刚性需求我们用标准化的产品来去满足，这个我想大家都可以比较好的理解了。那以客户的附加值那一部分所谓的个性化需求，我们现在是通过软装套餐和软装单空间的匹配来去提高客户的这种个性化需求的满足。
互动提问：橙家是否解决房子到家，那是否可连接服务接下来的家生活—畅想未来。
橙家CEO王睿：橙家接下来不仅仅是一个产品的提供者，连接不仅仅是连接产品，还要连接服务，我们现在是做的重度垂直，未来我们消费者所有的产品和服务，也不一定由橙家一家来完成，我们会更多的提供专业服务商和服务的企业来进行合作，来解决消费者的一些问题。
我们的未来合作方式阶段性的将以直营为主，但是我们也会有合伙人的方式，但是合伙人首先是股合作，不是简单的加盟合作，因为我们对合作的质量，包括对消费者的承诺和品牌是非常重视的，所以我们的合作伙伴一定要进行考试，包括入职培训，考试合格以后才能进行合伙经营。
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本文来源：网易家居
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