唐人对谈｜佘学彬：大自然的大家居新战略

说到大自然家居，大家都知道它是大家居战略发展的一面旗帜。

早在互联网家装“公元前”的2014年初，大自然就开始布局O2O，虽然那时还没想清楚究竟应该怎么做。事实上，在互联网家装还“天地玄黄宇宙洪荒”的时代，似乎根本没有人知道应该怎么做。

互联网家装究竟应该“怎么做？”是一个个像大自然这样的企业摸着石头过河走出来的路。

在我看来，大自然涉足互联网家装一点都不奇怪。我常说传统大家居战略实际上只是多品类战略。其根本原因，就是传统大家居战略缺少一个有效的机制，将多品类战略转化成实实在在的大家居战略。而家装服务则是这样的一个有效机制。所以在互联网家装到来之际，作为大家居战略领导品牌的大自然率先涉足互联网家装，是必然的结果。

但是，这并非是一条容易的路。与做互联网家装的其他类型企业相比，大自然的互联网家装之路显得无比的艰难。但是，大自然家居却一直坚定且自信地在互联网家装发展的路上艰难前行着，越走离成功愈加接近。

毕竟，互联网家装还鲜有真正的成功者。在众多大家居企业中，大自然家居是在这条路上走得最远也是走得最坚定的。

大自然家居为什么要做互联网家装？大自然家居做互联网家装有着怎样的优势？大自然这些年做互联网家装有哪些经验和教训？大自然未来的大家居战略发展有怎样的规划？我们请大自然家居董事长佘学彬给我们做详尽的解答。

唐人：虽然在我看来大自然做家装是大家居战略发展的必然趋势，是企业为了更好地争夺家装要素的组织权，争夺设计主导权。但是很多人都不能理解。佘总，是否能从大家居战略发展的角度出发，谈谈大自然涉足互联网家装的动机？大家居企业真的能够做家装吗？为什么？

佘学彬：大自然为什么要做互联网家装或大家居战略？是基于消费者需求层面，他们要求一体化的解决方案，所以，我认为大自然必须要做大家居。

大自然涉足互联网家装的动机，遵循一条规律，就是以客户为中心，来发展企业。我们的动机来自于以客户为中心。未来的客户，他们要求一体化解决方案，解决他们的痛点，所有做企业的动机都要来自于客户的需求，以客户为中心。

大家居企业真的能够做家装吗？从行业分工来看，大自然家居原来确实是家居生产企业，我们是产品提供商。但是要做家装，我们就要成为装饰服务提供商，还可以称作未客户提供商。

大自然从产品提供商跨出去做客户提供商，也就是说要做家装，做服务端做施工端做设计端。可是，大自然怎么跨出原来的家居生产行业，怎么做成家装呢？我们从两个维度来看：第一，未来做家装，唯一要做的事，就是整合行业资源，把有施工能力家装公司，与有产品能力的企业整合在一起；第二，就是怎么成功整合的问题。

我个人认为这个行业未来就是产业链的整合，必须把产业链的每一段融合起来，形成一种新的产业链，这样才能满足消费者的需求。家居企业必须要融合，家装企业变为一体化企业，以客户为中心，为消费者提供服务。

评论：从传统的行业分类来看，我们的企业是被分成各个品类的生产者，然后产品再拿到家居商场去进行销售。这是传统的家装材料的组织方式。但是家装消费者的需求却是“装修一个家”，需要的是一个整合的服务。传统大家居战略往整合的方向上前进了一小步。但是依然遇到传统品类分割的阻碍，结果成了多品类战略而非整合意义上的大家居战略。

但是从泛家装的行业结构来看，我们所处的行业就是以家装为整合机制的家装服务行业，行业发展应该围绕“家装要素有效组织”这个轴心开展。而传统家装要素组织形式中最短板，就是材料要素的组织形式。仅从营销费用上考虑，如果由家装企业来组织材料，营销费用仅有一次，而如果根据传统的材料组织方式，每个品类的产品都有一次营销费用。而这些营销费用，毫无疑问地最终都由家装消费者承担。两种材料组织方式比较，互联网家装的有效性是非常显著的。

就大自然家居做家装这件事，或许还有人不理解为什么。为什么？从大家居战略的角度考量，是为了形成大家居战略的整合机制。而如果从泛家装的战略考量，就是要争夺家装要素的组织权。

在泛家装行业结构中，企业物种的形态是与传统不一样的。如果我们还在用传统的企业分类标准来分析大自然家居的行为，可能很难理解和判断大自然做家装这件事的是非。很简单的一点，在未来的行业发展中，企业要么成为家装要素的组织者，要么被组织。这就是家装要素组织权的争夺战争，是当前泛家装行业各类企业最重要的战略考量。

唐人：大自然的互联网家装称为“大自然环保家装”。这个称呼想传达大自然家装怎样的品牌价值主张？您认为大自然环保家装的核心竞争优势是什么？

佘学彬：大自然品牌从一开始就有明确的品牌核心价值主张，整个公司都坚持我们的核心价值主张：做健康家居。所以，我们要求从生产端，从材料采购、产品定位、产品安装、产品使用等环节，都围绕“健康环保”这个价值主张去做。

大自然做家装，我们一定也是做环保家装。

大自然环保家装的核心竞争优势是明显的，我们大自然是一家已经在做大家居各品类的一个品牌企业，比如说在2011年开始我们已经布局了木门、橱柜、衣柜、墙纸等业务，也就是说在大家居家装领域里面硬装部分的品类中，大自然就做了5个品类（地板、木门、橱柜、衣柜、墙纸）。所以我认为，大自然家装的第一个竞争优势就是F2C。如果说得更具体一点，就是工厂直销。

互联网家装目前整体发展缓慢，一个重要问题就是定制家居的供应链很难实现。大自然体系内的木门、橱柜和衣柜都是我们自己生产。也就是说，大自然环保家装的定制家居供应链是有自己提供的，这不仅有价格上的优势，同时对大自然环保家装未来的全国布局也有很大的帮助，因为大自然目前在全国的生产基地就有17个之多，而且这个数字还在增长。

我们大自然环保家装另外还有一个核心竞争力，就是健康环保家居。市场上有的设计风格，我们也有。但是我们必须守住我们的核心价值主张“健康环保”，所以我们必须要做环保家装，必须让消费者能够在二十四小时入住。

家装是否环保关系到用户的身体健康，特别是家庭幼年儿童的身心健康。而家装环保最容易出问题的部分，就是木作产品，这包括地板、木门、橱柜和衣柜，当然还包括墙纸。虽然墙纸不属于木作但也是家装环保问题的一大根源。而在大自然环保家装，所有这些木作产品（包括墙纸）都是我们大自然自己生产的，我们从材料源头就注重对产品环保的控制。所以我们大自然环保家装的木作产品的环保都是由我们自己掌控的，而且是从材料的源头去把控。所以我们就提出了“一个源头控环保”的品牌核心优势。

应该说，目前互联网家装中，只有我们大自然环保家装，能够做到“一个源头控环保”。

评论：早在互联网家装刚兴起时，我们就提出了互联网家装发展要坚持两个基本原则：持久战与差异化。其中两者是相辅相成的：没有持久战，就很难有差异化；但如果不坚持差异化，持久战也就失去了意义。持久战与差异化，重点还是落在差异化上。

但是，互联网家装一窝蜂起，大家都搞“X99”的主材包套餐，却忽略了自己互联网家装品牌的差异化，没有提出自己的互联网家装品牌的核心价值主张。没有品牌的差异化，我们可能很难在互联网家装的发展道路上有可持续的发展。

大自然环保家装提出的“一个源头控环保”的核心价值主张，不但对大自然家居的环保核心价值主张一脉相承，而且还重点突出了其互联网家装的与众不同的特点。这应该值得我们每一个互联网家装企业学习，认真思考自己的互联网家装应该有怎样与众不同的核心价值主张，并持久地将这一核心价值主张坚持下去。

无差异化，不互联网家装。

唐人：在互联网家装的道路上，大自然这几年也经历了风风雨雨，可以算是第二次创业。这几年来大自然家居在互联网家装发展道路上最大的收获是什么？

佘学彬：大自然做大家居、做家装取得的最大收获，是我们明白消费者不仅要健康环保的地板，还要健康环保的木门、衣柜、橱柜......了解到消费者需要的不是单一品类的产品，而是需要家装一体化解决方案。由一个企业提供一站式的家装服务，全包到底，包括售后服务。

传统的家居企业，面对的都是自己的经销商，基本上不知道谁是我们的用户，不知道他们真正需要什么样的产品。但是自从做了家装之后，我们终于能够见到我们产品的用户了！我们也终于能够从与我们用户的直接沟通中了解到他们的需求，并且能够根据用户的需求来开发更好的产品。

互联网时代，得用户者得天下。

还有，就是我们通过家装服务的实践，开始在企业内培养一种服务文化。企业文化是需要长期培养才能够形成的。我们大自然过去是一种生产文化，现在我们要直接接触用户，要培养为用户服务的服务文化。这应该是我们的另一大收获。

评论：家居企业做家装应该有两大收获：一是终于能够与自己产品的消费者“见面”了；二是开始了真正的服务文化。这是家居企业做家装的两个意想不到的收获。

第一个收获令家居企业兴奋不已：多年来一直让家居企业苦恼的一件事 -- 见不到自己的用户且不知自己产品用户的真正需求，却被家装服务的延伸意外地获得了突破。“我们终于能够见到我们自己的用户了！”这是家居企业在做家装后发自内心的欢呼。

但是第二个收获也是一个严峻的挑战。原本优秀的值得自豪的生产文化在家装服务领域似乎施展不开自己的优势，老司机遇到了新问题。要建立有效的家装服务运营机制，首先要打造崭新的服务文化。这对已经在家居生产领域获得成功并且生产文化已经根深蒂固的家居企业来说，是一件痛苦并快乐着的事。这一点，也要引起所有准备做家装服务的生产型企业的重视。

唐人：在未来的互联网家装发展或者是整装发展的道路上，大自然家居有怎样的规划？大自然的大家居战略又会与其他互联网家装企业有怎样的思路和战略？

佘学彬：早在2014年，我们就看到了整装发展的趋势，当时提出了“整车”销售的概念，这是与大自然大家居战略相匹配的，虽然当时还没有提出要做家装。

这几年我们行业发生了很大的变化，我们一方面推出了大自然环保家装，另一方面也在实践中不断思考大自然大家居战略究竟应该怎么做。经过2017年重新定义，我们坚定地认为大自然未来二十年就是做好大家居战略。我们给大自然大家居战略提出的愿景是“全球家居领军企业”，我们要为消费者提供一站式的家装服务。

同时，我们给大自然家居明确了未来的使命，这就是“担环保责任，普健康生活。”大自然要做健康家居产品，要做健康环保家装。我们的目标是2035年实现1000亿元的业务规模。这个1000亿，靠卖产品是绝对做不到的，所以必须做家装。大自然大家居战略的核心，就是发展大自然的家装服务，使之成为大自然大家居战略的引擎和动力。所以，大自然为消费者提供健康家居环保家装，是我们与众不同的核心价值。

未来，大自然将通过家装服务把环保、智能和一体化的解决方案相融合。这就是新时代大自然大家居战略的新目标，我们要坚持这个战略走下去。

评论：我们常说：如果看不懂未来家装市场的发展，就去看一看汽车市场。它是由一个个整车品牌所构成的市场竞争格局。虽然因为家装服务受到地域半径的影响而使得一些品牌具有明显的地域性，但是总体上的竞争格局与汽车市场是非常相似的。这些家装公司的品牌，是从目前泛家装行业的多种类型的企业发展而来，其中大家居企业就是其中之一。

如果是做地板或其他家居产品，100亿的年销售额已经是一个很高的数字。但是对做家装来说，这个数字可能再过几年后就算不得什么了。或许，这也是各类企业都开始其家装服务行程一个显性的原因。

不是所有的企业都会看到最终的竞争结果。但是像大自然环保家装这样执着坚持差异化发展的企业，却是最有希望看到最终结果的企业之一。

作者简介：

唐人，中国建筑装饰协会住宅部品产业分会副秘书长、瑞研智库首席专家、泛家装行业知名专家。有《后电商时代来临》、《后电商时代战略》和《互联网家装 元年纪》等著作。