2003年，顺驰销售回款40亿，规模直逼中国最大的地产公司深圳万科。如果以万科年均30%的增长率计，2004年万科销售额也不过在60-70亿间，顺驰却公然宣布，他们将在2004年做到100个亿的销售额—其实在内部，每个顺驰人都知道他们的目标是一个让外人更感震惊的数字：155亿！
　　“大小地产商聚在一起都在谈老孙，没法儿不谈，都说这是一匹北方的狼，”出身万科、现为成全企划公司董事长的全忠说，“老孙是我见过的最偏执的人。”
　　你尽可以去体会这些“地产大腕”简单语句背后的复杂心态。顺驰在名气锐升的同时，从业界接受的更多的是质疑、责难、反感，而不是赞赏。地产豪杰们虽说性情各异、各有图谋，但是这么些年来，这个圈子的格局、关系保持了某种平衡，而顺驰如今就像一个冒冒失失撞入“大腕”的聚会的小子，不但其张狂迅猛的行事风格与众不同、令人侧目，而且这小子还公然宣称他的到来将彻底改变这个圈子的游戏规则、彻底改变人们对这个产业的看法、最终彻底改变中国地产业的格局！
　　——可能吗？中国地产业的新一页真的将由顺驰来掀开？

  专题制作　编辑 熊辉

记者：你如何衡量顺驰的成功？将它的规模做到全国第一对这家企业来说是最重要的吗？

孙宏斌：股东价值最大化是我最看重的。股东价值最大化要求企业必须把握利润和增长的平衡，短期利益和长期利益的平衡，只重视眼前利润不重视增长是短视，不重视当前利润而一味追求增长会带来很大风险。追求增长确实会带来风险，但我不认为增长越快风险越大，我倒是认为一个企业最大的风险就是不发展。

记者：你最关心哪几个财务指标？

孙宏斌：在财务上，我们同时关注三个财务方面的指标：销售回款、项目利润率、现金流。销售回款关乎规模，项目利润率关乎当前利润，而现金流直接和土地储备和发展有关。要把这三个指标都做好，要求我们必须做出最好的产品，要求我们必须做出价值价格比最高的产品。

记者：很多人认为在顺驰工作就是透支生命。

孙宏斌：我不认为这是透支，只不过是说你在工作，别人在唱歌罢了。这是我们自己的选择，我们喜欢这样，我们能从其中找到乐趣。我们是一支有共同信念的伟大团队，我们一定能创造奇迹，我们正在创造奇迹。

王石 [万科集团董事局主席]
　　在一次场合，我对孙宏斌先生表示：顺驰要超过万科是可能的，因规律来讲，一定是后者超过前者，所谓后来者居上。但要在三年内超过万科是不可能的，因为按照顺驰现在的规模，超常发展同样违背了规律。孙先生笑了：“确定个目标还不可以吗？”当然可以。
　　规模的大小不应该是企业的目标，只要企业具备自己的核心竞争力，即使规模不是行业老大、老二，同样具有生命力，反而为大而大的企业在成规模之时也是迅速走下坡路之日。在中国新兴企业中，类似例子枚不胜数。

胡葆森 [建业集团董事长]
　　顺驰这几年的发展得益于天津市场的厚积薄发。天津市场现在是刚刚发力，前几年的发展和市场潜在的规模远远是不匹配的，这从客观上给老孙一个机会，否则一个企业怎么可能在一个城市发展这么大？
　　顺驰没有什么神秘的东西，仅仅就是寻求扩张的企业之一。我想它应该是提前几年就做好了扩张的准备。扩张实际上是一种企业资源的输出行为，比如说品牌、人才、资金、商业模式，顺驰的这些方面都将受到挑战。

某地产界资深人士
　　顺驰肯定有大跃进的倾向，肯定会出现与万科第一轮扩张惊人相似的一幕。但是高目标也有高目标的道理。比如王石说在一个城市一个月不可能卖1500套以上的房子。老孙说他能卖3000套，结果卖了1800套。
　　老孙的公共关系处得不好，说话太冲，容易得罪人。你干你的，没必要让大家都不高兴嘛。
　　顺驰进军北京时，孙宏斌的一句“北京没有好房子”让京城地产商颇为不满，一些人说他何苦让大家都不高兴？再加上顺驰在全国各地以极高价格抢夺土地资源，顺驰在业内的软环境会趋向恶化吗？
　　2001年初，中城房网在北京长城饭店开会，提出由万科为主来“联合置地”。孙宏斌马上提出：“为什么要以万科为主？”别人告诉他因为倡议书是万科起草的。孙马上回应道：“那由顺驰来起草吧！”
　　2003年顺驰的蟒山会议连续开了三天。孙宏斌在最后的总结发言中，在幻灯片里打出了这样的题目：鸿鹄之志向，蚂蚁之行动。在其演讲中，极富鼓动性的句子比比皆是。孙宏斌宣称道：“对信念的偏执创造奇迹。历史是这样写就的，竞争版图是这样重划的，世界是这样改变的。”
　　天欲其亡，必令其狂。
　　这句话已经在绝大多数进行疯狂扩张的企业身上得到验证。一家企业有没有可能凭借着某种革命性模式一飞升天？答案是有，但是是小概率事件。顺驰对其近两年每年百分之两百的增长的预期，是建立在市场环境、项目操作、资金回笼等一切均天遂人愿的假定上，很显然，一旦这其中某个环节脱链，在顺驰内部带来的一连串连锁反应将会是可怕的。
　　顺驰为自己买好了“回程车票”没有？
　　“你判断正确可能就让你脱颖而出把别人甩到后面。如果大家的判断都一样，我们只能跟在别人后面，永远没有机会！”孙宏斌一激动起来就语速很快，稍带口吃，也许因为语言表达的速度跟不上他思维的速度。
　　然而他自己却似乎早为顺驰即将成为的那个角色定了位。他喜欢讲微软和网景的故事：互联网浏览器最早是网景做的，当后来者微软的市场占有率达到15%的时候，盖茨给所有的员工写了一封信，说：“大家再努一把力，当我们做到30%的时候，Game is over！”
　　规模放量、速度飞快，这是顺驰地产戴尔模式中最重要的两个关键因素。但是要同时做到这两点对于一家缺乏异地开发经验的地产商来说其实是难乎其难的。顺驰之所以能在天津成功推行戴尔模式，和其在本地拥有精干的开发队伍、它和津门各界有熟络的关系丰富的资源不无关系。而这些对于离开天津的顺驰都是一个问号。事实上，即使在天津本地，顺驰开发的楼盘已经也有客户投诉产品质量和预期不符的事件爆发。市场的任何不良反应都将直接给顺驰快速运转的财务体系投以阴影。
　　2004年元旦节日期间，顺驰高层连续开了三天会。针对包括集团内部在内的各方对顺驰扩张的种种疑问，集团财务总监汪浩作了《我们如何管理现金流》的报告，明确提出“管理现金流是2004年工作的重点”。
　　“戴尔，”孙宏斌说出了顺驰在现金流管理上的榜样，“戴尔的销售为什么能够飞快增长？它很多时候的投入都是负的，都是客户预付的。”
　　他觉得戴尔在制造业中的现金流管理、供应链管理给了搞地产的顺驰极大的借鉴；还有零售业中的沃尔玛，也是通过规模效应实现了对供应商、客户资金资源的整合利用而从中取利。
　　“老孙一向主张放权，边干边学，这有它的好处，可以锻炼人，但是经验不足也是明显的。你想想，一般来讲，班长升连长，连长升营长是可以理解的，你直接让一个营长当师长，能不出问题吗？”一位曾与顺驰有过合作的人士说。

　　“有了共同的纲领、信念，每个人可能都一般，但在一起就非常厉害，有无穷的潜力。一个优秀的团队，它会不断地释放出能量。完成40个亿后，你收获的不仅仅是这40个亿，更多的是你的团队的成长，个人能力的提高，这个东西让你走得更远。这个团队能创造多少奇迹我自己都不知道。”孙说。

　　“这种节奏顺驰可能连三年都绷不了，他可能计划就是这么干三年时间，三年后就换干法儿了。”当胡葆森看见闵锋在2003年深圳住交会现场累得睡着了，他有感而发。

　　然而孙宏斌对此的回应却是：“我们不可能停下来。”他不无讶异地瞪着大眼睛，说：“为什么不会永远保持这样的节奏呢？这是顺驰的常态。超越万科并不是我们的目标，超过以后还是个小公司。中国的地产公司至少要比香港公司大吧。”

文=中国企业家杂志