中国家居建材行业之O2O篇

2014年，互联网流行最广的一个术语就是O2O。可是，家居企业电商发展为什么非要O2O？每种O2O模式究竟有什么不同？我们究竟需要什么样的O2O？

一、O2O结构分析

现在谈电商言必O2O，好像什么都要和O2O挂钩。做个电商没O2O可能就见不得人了。可是，究竟什么是O2O？可能是仁者见仁智者见智。

回到最原始的O2O：从线上到线下。这实际是电商1.0向电商2.0的过渡。我们把纯线上电商称为1.0，当电商1.0发展到一定阶段后，就发现遇到了瓶颈，无论是自身发展还是竞争的需要，都需要向线下拓展。于是有了电商2.0，即O2O。同时，线下的传统企业也要发展电商，于是对O2O的追求就更加热烈。

那为什么要O2O呢？因为商品销售需要实物体验和售后服务，所以必须存在线下的功能，所以就有了O2O。对于以大标非标品为主的家居建材商品而言，这个O2O的过程尤其必要。

我们可以将营销链简化为线上线下两个节点，线上主要是信息流，线下是实物流。这就是O2O。借助此图，我们可以更好地了解O2O的本质：

1. O2O是一个完整的业务流程。既是一个业务流程，那就意味着线上与线下相辅相成，相互不可缺少；

2. 经营成本同构。这是我们在一年多前探讨O2O时开始使用的一个概念，它能够较好地解释O2O的线上线下构成：如果线上与线下的经营成本结构不相同，那就不可能O2O；

3. 购买与支付：购买与支付是商品销售过程中一个重要的环节，但不是最重要的环节。购买与支付在O2O中可以是线上完成，也可以线下完成，可以在PC端做，也可以在移动端做。应该说，一个改造完善的O2O流程中，支付是以用户最方便的方式来完成的，支付本身并没有特别的特征，绝对不是说用了移动支付才是O2O；

4. 闭环：似乎根本没有这样的需要。闭环的概念要么出自一些喜欢幻想的理论家，或者就是线上企业出自自己利益的需要。

我们常说，构造O2O的根本目的，是提升用户体验。但是用户不知道O2O，他们也不在乎O2O，更不在乎什么O2O闭环。一切不是以提升用户体验为目的的O2O都是耍流氓。

另一个需要考虑的问题是，所谓O2O并不是一个简单且单向的业务流程，其实O2O只是我们初步理解传统企业电商化的一个工具。当传统企业电商化深入发展后，人们谈论更多的是线上线下一体化，O2O不再是热点，因为届时已无线上线下之分，又何来O2O？

二、家居电商O2O模式发展分析

2013年双十一购物狂欢节，天猫试图借线下商场强行打通O2O线下体验的通路，结果遭遇线下商场的联合抵制。我们知道，由于家居商品需要售前测量实物体验以及售后配送安装服务等特点，家居电商发展必须依赖O2O的模式才能走得顺畅。因此，有人设想如何通过协调，能够将如天猫京东等线上电商平台与线下传统商场对接，从而实现家居电商的O2O。

这条家居电商O2O的路能够走得通吗？

（1）为什么强强联合的O2O模式行不通？

所谓强强联合，就是线上商城与线下品牌传统渠道联合组成O2O业务流程。比如说天猫与银泰百货。在家居行业，比如说天猫与红星或居然。很多人认为这种联合是未来发展的趋势，而目前的障碍，在于线下传统渠道的思维不够开放，加之利益分配机制未能建立起来。

我们一直是这种强强联合模式的反对者，并且认为这种强强联合的O2O模式基本上是行不通的，特别是在家居行业。

首先这是关系到主权问题：我的商场我做主，不能让电商坏了商场的规矩。这是2013年双十一节前线下商场联合抵制天猫O2O行动的主题。其次关系到业务成本结构。这是我在谈及线上线下区别时喜欢用的一个概念，虽然不一定十分科学，但能够比较好地说明问题。强强联合O2O模式不可能的另一个主要原因，是线上线下具有不同的业务成本结构。两个具有不同业务成本结构的主体是很难相互融合的，更不用说电商的本质就是改变传统家居渠道不合理的业务成本结构。

线上电商的业务成本结构是对线下商场业务成本结构的冲击，“坏了商场的规矩”。所以不可能相互融合。

（2）模式的内在机制

O2O模式是一种业务流程。要使得一个业务流程畅通，可能需要在以下几个方面取得一致：

1）合作意愿。合作意愿是建立在发展需要的基础上。2）顾客定位。3）业务流程。4）成本结构。5）利润分配。

这几个条件，为我们分析家居行业O2O模式提供了基本的思维结构。

（3）家居电商O2O模式

目前我们所能看到的家居电商O2O模式可能有以下四种：

一是天猫与日日顺合作的“线上销售+线下物流配送安装服务“模式。这是线上线下业务模式互补，所以除了在利润分配上要求合理外，其他条件都不成问题。这一模式的优点是简单通畅，缺点是因为缺少体验环节而限制销售。但是随着电商的发展，不需要体验的商品会越来越多，不在乎体验的顾客也会越来越多，所以还是有很大的发展空间。

二是齐家网的商场加盟网络团购模式。这种模式是线下商场向网络团购业务模式靠拢，实现”线上召集，线下商场体验销服务“的网络团购。一旦此模式成熟，我们将会看到齐家网通过该模式的发展迅速形成规模。

从前面谈到的几点条件来看，这一模式仍然需要注意几点：1）线上电商平台要紧密围绕齐家网的网络团购业务模式设计，京东天猫式的商城显然不适合齐家网模式；2）线下加盟商场的功能也要做相应的改变；3）原来齐家网的网络团购业务可能也需要根据新的加盟商场的环境进行适当的调整。

三是美乐乐独立发展的O2O模式。这是美乐乐从家具品牌向渠道品牌进化的一个重要战略部署。

四是居然在线的传统商场电商化模式。品牌传统家居商场因为前面所谈的几个条件都不可能满足，所以不可能与线上合作而成为线上的附属。所以唯一的道路就是自建O2O模式，即我一直倡导的商场电商化模式。

遗憾的是，至今为止，除了居然在线外，其他家居商场的电商发展都是模仿京东天猫建立独立的线上商城，这是为什么这些电商项目都失败或遭受严重挫折的根本原因。

家居电商发展才刚刚开始，未来发展中或许有更多其他O2O模式出现。

三、探索O2O电商平台

可能关心家居电商的人基本上都知道我们关于”线上下不来，线下上不去“的论断，这是当前对家居电商发展态势的基本描述。过去一年电商发展的趋势越来越清楚地证明以天猫为代表的纯电商在”下来“方面的无奈：这些电商平台要做O2O，却要通过闭环将流量拉到线上，这基本上就断送了电商平台O2O的前途。

作为家居企业要发展就要做O2O。然而当前的电商平台却因为其业务结构特别是成本结构与企业传统经销体系不同而彼此无法相融。

家居企业的线上那个O在哪儿？这个问题或许可以转化为：家居电商的O2O电商平台在哪儿？

首先，这是一个支持传统家居企业O2O发展的线上平台，即家居企业O2O业务流程中线上那个O，就在这个平台上。其次，既是O2O平台，它应该有相对应的线下渠道的存在。理由是如果没有线下相应渠道的存在，平台很可能又要想当前纯电商平台那样通过O2O闭环将流量带回到线上，因而有回到了O2O闭环的老路上去。

第三，对企业来说，它在这个O2O平台上运营不需要线上线下两个体系，即它是我所谓电商”双轨制“的终极者。用最通俗的话说，就是企业在这个O2O平台上能够保持产品和价格线上线下的一致性。

有关O2O电商平台的眉目了，关键就在这个线上线下产品和价格的一致性。

对绝大多数家居企业来说，纯电商平台基本上已成鸡肋：电商部门一不盈利，二无增量，三不是战略发展方向。如果此时有这样一个O2O的电商平台出现，线上线下能够保持产品与价格一致，且比传统渠道更盈利，岂不是最好的选择。

我们应该从这个角度来理解O2O电商平台的战略意义。它能够做到天猫等纯电商平台梦寐以求想做但未能如愿以偿的事：将传统品牌企业的经销体系，纳入自己的电商平台。

这样的O2O电商平台能够实现吗？

首先应该是突破口。突破线上线下电商“双轨制”束缚的：网络团购是通过在特别的时间、特别的场合实施特别的价格优惠，来突破线上线下价格的“双轨制”。

其次是建立能够让商户线下扎根的渠道运营机制。O2O电商平台应该具备一个低成本的运营机制，特别是线下体验的成本要比传统渠道的成本低得多，这样才能够有效降低商品的运营成本，先是部分商品并最终全部商品实现线上线下价格一体化。

第三是通过低价的漏斗效应，将用户吸引到O2O电商平台上来。O2O电商平台线上那个“O"所解决的主要问题，就是通过前置性导购信息将家居消费者吸引到平台上来，然后引导到线下。这时如果在同一地区家居企业在多个传统渠道有店铺，因为线上前置性导购信息的优势，并加上O2O电商平台的价格优势，就会逐渐形成消费流量的”漏斗效应“，从而形成地域性的品牌O2O电商平台。

我们一直认为未来的家居企业的O2O电商平台是当前某种电商模式演变进化的结果。齐家网从网络团购活动的O2O模式逐渐演化出的O2O电商平台，可能给我们一个很好的启示。

对家居企业O2O电商平台的思考和探索才刚刚开始，我们会在今后对此主题做进一步的系统探索。