TATA木门吴晨曦：专注做木门 把零售品牌做极致

【网易家居独家整理报道】10月15日，TATA木门创始人及董事长吴晨曦在中国建博会系列交流活动中分享了中国木门行业的过去与现状，并分析了TATA木门的发展愿景。

作为中国木门的领军品牌，TATA经历了木门行业的萌芽与兴盛，也走过了木门的低潮与迷茫。16年的时间里，TATA木门沉淀了专注做木门的理想。在董事长吴晨曦看来，努力把木门做到最高的客户价值，企业发展自然水到渠成。

TATA木门创始人及董事长吴晨曦

PART1 木门行业发展的四个阶段

1999—2002年：木门行业的萌芽阶段

中国在1999年—2002年是一个萌芽的状态，中国木门行业的萌芽，其实和建材行业都一样的，1997年中国的房产，就是住宅改革，不再分房，市场化了，1998年初开始实现了银行分期贷款。银行的分期贷款和住房的产业化以后，导致了房地产的蓬勃发展，1992年以前有一段时间的发展，后来停滞了，1998年以后产生了市场行为，导致了房地产的发展，建材行业开始暴涨，包括装饰行业。

那个时候有大量的装修需求，所有的东西都手工。1998年的时候，我们做地板，地板都是把素板，不带油漆的素板，做龙骨做在地上，然后用刨子刨，刨完了之后刷油漆，就有颜色了，所有的橱柜都是手工打制，所有的衣柜不存在。1999年除了存在一个美国的做五金的公司，把门扇，它的主要目的是卖滑轨，所以它就做了一个三聚氰氨的板子，把它做成一个轨道一个门，这是最早期的衣柜门。橱柜、衣柜、木门都是手工打造。

那个时候我带了10万块钱去北京，跟我几个同学去创立TATA公司，最初的时候我们做装饰公司。第一年那时候装修很好做，我们挣了270多万块钱。当然不到一年的时候我就开始投木门了。到2000年的时候，我把装饰公司去掉了，只留木门，木门是亏损，但是我把它留下来了，因为我相信这个行业的空间和未来。所以在做的过程中，我们无论面临了什么困难的时候，你相信有个道理，就是它会形成未来，你只要不出大的错误。

1999年到2002年这段时间中国的家居建材行业的发展，中国的房地产行业的发展，导致成品化和工业化的发展，工业化的转化又刺激了市场需求。进而导致了大量的产能需要，手工效率低下就被淘汰了，工业化就归应运而生。这个时候木门行业就出现了出现，这就是它能生存和发展的土壤。

2002年是一个节点，大量的公司开始做木门，木门开始成为一个行业。大家所知道的所有的品牌，几乎都在2002年做的，在中国，今年大家能数得出来的，包括梦天、包括华鹤都是2002年做的。

2002—2008年：木业行业的野蛮生长期

到2002年以后，木业行业就开始出现了野蛮的生长，当时木门发展依托的是一个非常非常简单的方法，就是参加一个展览会。早期只要按照这个模式走的，都能赢。

2002年出现的木门公司，参加木门展以后，敲锣打鼓招经销商、向经销商吹牛，我的门拿出去就能挣钱，只要这样做的，渠道迅速在全国都开出来，开到100多家，销售额就能过亿。一般来讲，卖几十家就几千万，100家经销商就能做几千万的销售额，几千万这个公司呢，再没有大志向的话，再守财奴一点，那能挣多少钱？一年能挣几百万。这个过程一直到了大约2008年，中国遍地开花，上万家木门公司，而且家家都过得顺风顺水。

但是这个时候各有各的不同的做法，有人也开始有不同的观点，就是我们做东西，最终的本质要把成品做好，最终的本质要把经销商做得舒服，大家要团结一致，最重要品牌化，要把服务做强，要把终端消费者做得满意，因为只有这样才能把它做好，围绕着终端消费者的满意，做透中间的环节，做好产品、做好生产管理，做好科技研发，做好渠道，做好各个方面的东西，因为只有这样企业才能做好。

2007年的时候，TATA木门的品牌化开始爆发。我们做了鸟巢，做了毛主席纪念堂，渠道大约发展到150个城市，2003年开始使用互联网销售，一直使用互联网，到2007年、2008年顺应奥运会，然后TATA这个品牌开始出来了。

2008年之后恰巧产生一个重要的问题，就是行业出现了冬天，整个木门行业都是要抱团取暖、要过冬的声音。整个中国很多做企业的人心惶惶，很多企业都开始收缩。2008年TATA公司开始暴涨的时候，我们的很多对手开始收缩，特别是在北京。

2008—2012年：木门行业的第一轮洗牌

2008年到2012年开始出现第一轮洗牌，早期的2002年、2003年一批中国木门企业30强，在2008年第一次开始产生了一个变化，2008年到2012年出现两拨的所谓的市场衰弱，就是房地产的压缩，但实际上都没有变。我们现在倒回去看，其实那时候都没事儿，但是在当时，大家就觉得怎么怎么样。在这个过程中出现了一大轮品牌没落。

在2008年以前，整个中国形成了大约四五个区域的品牌，第一个是京津，这个过程中京津主要以北京为核心的一批品牌做的都像TATA差不多的，注重宣传，相对来讲，相对简约（简约装修效果图）的风格。第二个就是东北，东北的品牌以沈阳为核心，还有哈尔滨也有部分。第三个就是江浙，江浙做的都是永康为代表，一群人做面漆的钢木门，很便宜，600块钱往外走；第四个是广东这一块，主要做实木雕花，另外的就是四川。当时四川一批的产品做油漆的，但是做的很便宜，质量做不好，求量、走快。

2008年以后行业产生了一个没落。到2012年，这个行业产生了一个更大的变化，就是工业化大肆发展。2010年左右，TATA开始到处建厂，我们在浙江、天津、安徽、吉林、郑州到处建工厂，我们一个工厂都比他们原来一个品牌要大得多，增长变得非常容易，马太效应开始出现。优秀的企业与一般的企业差距越来越大。TATA和梦天继续保持高增长。

2012年和2008年之间的这段时间，实际上就是谁在品牌化，在管理，在生产线有上更前沿的考虑。

TATA在生产线上是前沿考虑，我们的生产面积现在在中国已经做到1000多亩地的生产厂房，这个时候工厂的构建形成了我们目前可以各种各样的在运营方面、营销方面各种各样变化的基础。

2012—2015年：木门行业的第二轮洗牌

2012年之后，TATA就产生了比较明显的马太效应。我们在北京去年卖1.87亿，今年就能卖3亿左右，能增长70%多，一个北京分公司，能卖个1亿8，还能保持70%多的增长。但是有些城市小的，弱的，增长就很慢。到2015年，我觉得增长还在继续，优秀企业的诞生开始快速。但是继续保持一方面的转化，就是高端定制。

12年以后，行业出现高端定制潮，大家都去做高端定制。当时我在无锡有个叫华夏家具港的建材城，我们一个店可以卖到3000万TATA木门，我就觉得我们这个店为什么卖这么好？我就跑到无锡去考察，一看我才发现，三层、二层都是木门区，TATA木门就两个店，除了这两个店是卖木门以外，其他的全是高端定制，就是在这个TATA的竞争上，就没有人跟我争了，大家都去做高端定制。

为什么高端定制会有市场？就是贪心，经销商贪心。接个单100万，然后一年哪怕接两个单呢？就能赚回来，还省事，不用管理，因为它不需要养大量的熟练工。这个时候他做两个单，一年能挣几十万块钱。像我们那样做，就得不停地培训员工，不停地考核，不停地做管理、财务系统，加上各种营业成本、营销成本、服务成本，一年做个3000万，有可能利润也就做个8%或者12%。这种情况下一批不劳而获或者贪心的人就应运而生。

木制品可以在短期的过程中去做高端定制，但是随着时间的变化就不存在了。为什么呢？100万、200万的高端消费客户，在这个市场的层面是1%的，1%的市场需求，80%的人去做，那结果是什么？只是说这家好了，他是个偶然，到后来他只有百分之几的人活下来那是必然。当然肯定会有活的，因为肯定会有不同的需求，居室有个性化的要求。

PART2 TATA木门的发展模式

一生围着一件事转 世界都会围着你转

未来的产品发展倾向，第一个是吻合消费者高品质的生活需求，第二个是有高设计的和高品牌感。如果这个产品仅仅打木头，它不重视设计的时候，这个企业未来是非常难以生存的，马上就会没落。我们说未来所有的高端，无论衣食住行，一定是精神层面为主，物质层面为辅。

TATA的理想就是专注做木门，因为整个中国的木门行业非常大，在世界范围内也没有中国这么大的人口需求。一个家庭的空调消费肯定无法超过门的消费，而且卫生间不装空调，厨房也不装空调，格力一年卖1400亿，如果每个格力门口都挂上一扇TATA木门，也1400亿。所以这个市场就非常大。

为什么TATA专注？它不需要不专注，它就继续在这个基础上努力就OK了，什么投资房地产，什么基金什么上市，所有的东西都和我们无关，TATA仅仅做木门，把它做好。你就知道顺着这条路走，越傻越厉害，因为它有这个大的市场空间趋势。

为什么还要房地产呢？为什么还要上市，什么股票呢？为什么还要联系什么橱柜、衣柜的？什么都不考虑。所以我要TATA所有的人都不要考虑，就这么简单的，心无旁鹜、简单努力，假以时日就什么都行了。你只要把这件事做好，就一切，TATA就，我经常说的口头语，一生围着一件事转，世界都会围着你转。

把零售品牌做到极致 不用设工程项目部

这个产品这么大的市场容量在这里，出口都不要考虑，房地产我也不考虑。为什么？把零售品牌做到最牛的时候，它都会来找你，你不需要求着万科。所有的东西都是这样的，那我们不去做，因为我有零售市场支撑，我的销售额一直保持50%的增长，我还能有好的利润，我的现金流还非常好，我为什么要利润做低呢？但是当我的品牌，当我的产品研发做到很牛很牛的时候，你这个房地产要做到最牛的房子，你就得用我这个东西。

把一个零售品牌努力的做到最顶级，你就不用设什么工程项目部。我觉得这就是TATA的一个简单的理想，努力的把我们做好，努力的专注的把这个东西做到最高的客户价值，专注简单做木门。我们要为消费者、客户的居住环境要创造价值，而不仅仅是说，我们今年卖掉了多少门。

这个世界上没有你能卖掉的东西，只有人家愿意跟你的价值交换的东西。

实行内部股权化 给员工创造利益和未来

做企业的本质还有另外一条——给员工创造利益和未来。一个企业大家有生存的东西，就有更好的未来，就更愿意去干，这个愿意干就更有未来。所以你要既有利益又有未来。给优秀者创造更多的空间，这种企业的团队化才能形成一个真正的企业。

我们现在的生产系统是股东化的，营销系统也是股东化的。像我的广州公司是营销公司，但是它也是股东化的。这些股东在内部股东化，它导致了投资都是员工性投资，总部需要的投资少。我有19个工厂，全都是这样股东化。这样管理也比较容易，因为所有的都是竞争者，都是自己的股东。谁有本事谁干，年轻人就有冲劲。

世界最顶级的衣柜木门品牌都会产生在中国

随着生产管理各个方面的推进，我们层面上是超过欧洲的，欧洲因为没有零售，它不存在服务，因为它做地产，做固定的客户，它不需要零售渠道，所以导致了它长期最优势的东西，反而无意中成为了它的弱势，它在中国没法儿和TATA进行竞争的，没法儿和中国的企业进行竞争。为什么？它没有渠道系统，没有服务系统，甚至也没有品牌系统。

另外，中国大量的需求培养了大量的高度，大量的同行竞争又培养了大量的竞争能力，所以未来的木门未来的橱柜未来的衣柜，一定都是生存在中国的，世界顶级的肯定在中国。

南下广州 成为中国建博会常客

参加建博会，我个人认为最大的获益在于它代表着行业的制高点。我们在业内做完了，业内人认可你，这个就是最高价值的宣传。因为几乎所有的客户都是外行，外行的时候，他听谁说？你自己夸是一方面，重要的是同行间的宣传。

现阶段的TATA木门，相较于展会所带来的招商资源、订单数量，更加看重一个展会的品牌效用及其平台高度。建博会恰巧就是这样一个平台，它可以代表中国建筑装饰行业最高水准的全产业链展会平台，众多一线品牌汇聚在此。另一方面，它能把TATA注重设计，以员工为核心，心无旁鹜的理念传播，这些行为首先在行业里面慢慢被大家认知。

同时，这次建博会也确实提高了TATA在南部的影响力，铺开了南方的销售渠道，形成了极大的软性影响力。在我看来，这次投入就是物超所值的。也希望今后的合作能够给彼此带来更大价值。

对于将来建材展能不能做到世界的高度？从展会的角度来讲，我认为就是保持高度。中国建博会深耕于建筑装饰行业，代表着建材类展会的制高点，希望一如既往地保持强大的生命力，为建筑装饰行业、尤其是木门行业构筑更为耀眼的展示舞台。