2017年，作为朗和怡家“十年倍增计划”的启动元年，是朗和怡家跨越腾飞的新起点。按照其集团战略规划，年底全国分公司数量将达到500家。半年过去了，朗和怡家已由50家裂变为200家公司。朗和人似乎找到了企业快速发展的秘笈，成为行业发展的急先锋。
近日，当再次见到朗和怡家创始人、董事长张福民时，他依然给人一种勤恳踏实的感觉。对于朗和怡家的初衷，他的回答很坚定，就是要解决暖通行业痛点，助力暖通行业发展。而对于朗和怡家为何能发展得如此迅速，他认为是自身创新的“众筹合伙制”带来的必然结果。
朗和怡家创始人、董事长张福民
担负行业责任 助力行业健康发展
张福民可以说是行业的老人，在暖通行业摸爬滚打近20年了。他说这个行业给他最深的印象就是从原材料到工厂到营销，都特别不容易，随着高速发展的市场红利结束，过去传统产销方式产生了巨大的矛盾，供需极其不协调。
张福民最初的梦想就是把公司带领起来，代理过产品也生产营销过产品，经历了失败，痛定思痛后还是决定再创业。面对国内暖通行业同质化竞争严重，大部分企业生存空间有限，产品品质难保证，消费者权益难保障的情况，他毅然决然地要担负其行业革新的重任。
“必须彻底改变过去以产品为中心的服务理念，改变经营模式，一切必须围绕用户着想，借助互联网服务工具，更好地为用户提供便捷、高品质服务。并超越把利润作为唯一目标的传统理念，强调在生产过程中对人价值的尊重，重视对环境、消费者、对社会的贡献。”张福民说。从整个行业的角度出发去盘活闲置资源，通过新模式来重新打造健康、有序的行业生态，因此有了如今朗和怡家这个平台。
朗和怡家全面构筑了行业诚信体系，优化产业链结构，删减中间冗余环节，让上游的生产厂商利润有保证，下游的从业者、消费者权益有保障，以此利于整个暖通行业的长远发展。
发挥人的作用 创新思维颠覆传统
如今，共享经济模式发展日新月异，大有颠覆传统消费模式之势。朗和怡家的模式事实上是在共享经济时代下盘活闲置资源的典范。作为一个全新开放式的平台，已经颠覆了传统的B2C商业模式，通过共同打造一个大的供应链平台（S），为更多的合作者（b）和创业者（小b）服务，形成了典型的S2b商业模式。供应链平台（S）通过优势资源共享，保证了产品质量，保证了流程的高效，提升了供应端效率。
朗和怡家平台上众多的小b（即朗和的IBO）与平台不是简单的加盟与合作关系，IBO可以充分利用平台的赋能，最大限度地发挥他们触达客户的能力，将人的主观能动性和系统平台的创造性有机地结合在一起，最终实现自己的事业梦想。充分整合行业上下资源，将行业扁平化做到极致，大大降低了企业的运作成本；还运用独创的IBO机制，充分发挥人的作用，让更多行业内外的人来共同参与、共同建设、共谋发展。
“利用先进的云服务平台，多渠道线上服务方式和众多的实体体验店，让数以万计的IBO收益有保障，事业有依托。众筹合伙制是朗和怡家生存和发展的基石，IBO机制是朗和怡家实现倍增计划的基本保障。”张福民自豪而坚定地说。
任何只谋求自身利益的发展都是短视的，正因为朗和怡家在优化产业链结构的基础上追求各方利益的最大化，利他而自利，并在商业模式、企业管理和营销方式等方面不断推陈出新，所以才有了持久快速的发展。
行为胜于言语 一切以结果为导向
朗和怡家在管理方面最大的特点就在于其倾力打造一种纯“经济体系”的管理模式。在朗和怡家，没有一般企业存在的多层级行政管理体系，也不存在官本位的上、下级关系，平台上所有的组织和个人都是平等的，谁对平台付出与贡献多，谁就承担更多的责任。
“朗和怡家就是一台高效运作的机器，我们每一个个体都好比一个个齿轮，不管大与小，每一个齿轮都必须保证自己顺畅运转，才能保证不影响其它齿轮的正常工作。因此，我们每一个人首先要做好自己，这就是对朗和怡家发展最大的贡献。”张福民如此强调。
据悉，在朗和怡家，从IBO、股东到运营总经理、城市管理者，以及大区总、集团高管等各种职位，都有明晰的晋升通道。不管是现在还是将来，朗和怡家所有的管理人员都将来自朗和怡家内部体系。“一切以结果为导向”是朗和怡家基本的管理原则，把资源最大化转换成业绩和成果是能力水平的直接体现，所有人的职责和价值均由个人能力来决定。
“自上而下，朗和平台永远无闲人、无庸者，能者上，庸者下。而且朗和怡家向来注重自我管理，在朗和怡家，所有的人都必须有危机感，不断地去学习，不断地去实践，这种内在的驱动力将无比强劲。”张福民表示。
对于朗和怡家今年实现500家分公司的目标，张福民表示非常有信心。而且他透露，朗和怡家正在进行全球布局，三年内将完成全国“千城万店”服务体系的规划建设，引领行业迈上新坦途！
本文来源：网易家居
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