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外滩家装峰会洞察|"类直营"机制为装企业绩倍增驱动力

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中国国际家居产业发展论坛暨第七届家装下午茶双十二家装年度盛典·外滩家装峰会,12月12日将在上海外滩举办。本届大会主题:能力竞争时代,全国家装500强董事长齐聚一堂,聚焦研讨家装行业破局之道。最大的部品商已经年产值数百亿,最大的装企产值尚在几十亿,差距为何这么大?家装企业究竟如何突破瓶颈?S级装企是如何炼成的?如何实现更大的规模?

我们常常讨论家装业务的标准化、工业化,目前还没有找到解决方案。家装业务的链条极长,走向标准化、工业化还有很长的路要走。这是部品商的优势,产品实现了标准化和工业化,规模化就迎刃而解了,这是部品商可以覆盖全国市场的产品保障。


家装企业的价值链

「家装下午茶」分析家装企业的价值链,装企通过“为家装消费者创造价值”获得了收入,收入花在了五个方面:行政财务费用、平台基础设施成本、人力资源成本、营销成本、项目直接费。因为竞争加剧的原因,房租及装修费、激励支出、营销支出这三类费用大幅度攀升。

为何要搞大店?有三层含义:第一,优化成交场景,提升消费者信任,提升成交转化率;第二,吸引高端优质人才的需要,感觉平台挺有实力和影响力;第三,整合供应链的需要,需要整装大店作为平台整合全品类供应商。

为何会提高激励支出?我们看到激励资源主要集中在高管,说明高管的价值得到市场认同,而中基层拿着行业平均收入;在高速运转的体系中,中基层属于系统的“耗材”,市场上人力资源比较充沛,因此,员工流动性和损耗比较大,这是这个体系“冷酷”的地方。中基层吃不到“肉”,“肉”基本在老板和高管那里瓜分完毕。家装公司的净利润水平往往不足10个点,因此能够拿出的激励资源总量一定是有限的,是做不到全体员工高强度激励的,只能做到少数人的高强度激励,大部分员工仅仅稍有改善甚至原封不动。

为何会提高营销成本?因为竞争,以及存量时代,需求高度分散的市场特征导致了连接客户的成本成倍上升。我们需要适应一个高流量成本的时代。


人,是装企难以复制的根源

我们对家装业务庖丁解牛,寻找家装业务难以快速复制的根源。家装业界基本达成共识:人在家装的核心业务流程中,承担着举足轻重、难以取代的作用,贯穿了获客、成交、交付、回单、采购的各个环节。

人,在标准业务流程中,是最不可控的因素。人都是需要激励的,家装公司采取的方式是对中基层岗位实施常规激励,对高管岗位实施重点激励,甚至高强度充分激励。类比餐饮行业,优秀的中餐厅需要优秀的大厨,对大厨就需要实施重点激励乃至高强度充分激励。我们装企也会遇到同样的挑战,优秀的店总,优秀的导师级设计师,优秀的营销总,优秀的工程总、优秀的集团高管,都是可遇不可求的核心人力资本。我们必须依靠他们创造价值,但是我们绝不能依赖他们,依靠而不依赖,这是组织和体系设计要实现的目标。


高端优质人才为何会被挖走?

家装公司老板往往是公司里自驱力最强的那个人,因为他知道自己所奋斗付出的一切,回报是极大的,老板往往是公司的最终受益人和最大受益人。预期回报越大,自驱力自然就越大。从这个原理就可以知道,传统的固定底薪加上常规激励只能产生常规的激励效果,产生的效果使员工的驱动力不温不火,远远不如老板来得强。当员工有机会接触到另外一个回报更大的激励机制时,大概率就会选择改换门庭了。

我们可以做一个激励相关的心理测试,假设你是一个中层管理者,年薪是20万,加上常规激励,全年可以拿到25万到手,你是直线领导的心腹,保持了长达5年以上,甚至10年以上的良好交情。这样的设置下,你会不会跳槽?一般情况下不会,因为收入尚可,单位十分熟悉,领导关系很铁,工作又得心应手。

假设有新单位加10万,到手35万挖你,你去不去?你大概率不去,因为觉得没必要,工作又不是全为了钱。

假设翻倍年薪包,到手50万以上年薪挖你,你去不去?你就会犹豫了,需要权衡利弊了。

假设以3倍年薪包,到手75万以上年薪加上高层岗位挖你,你去不去?你对现单位现领导可能心存些许歉意,但铁了心要去新单位。

假设以5倍年薪包,到手125万以上年薪加上核心层岗位挖你,你去不去?你会心境坦荡,这怎么抵抗?一身轻松地去新单位,因为这是正确的选择。

这不是段子,这在过去十年的家装行业真实在发生,激励机制强的装企在“抢劫&掠夺”激励机制弱的装企的高端优质人才资源。


高端人才的价值觉醒与博弈

这是认知维度的差异,你如果把自己当作人力资本,就需要关注投资回报率(ROI),ROI是指通过投资而应返回的价值(Return on Investment)。你把自己的技能、时间、精力、心力等综合投入视为投资,收入就是你获得物质范畴的投资回报,职务权力等名就是精神范畴的投资回报。通俗来说,就是“升官发财、加官晋爵、娶妻生子、衣锦还乡、光宗耀祖”的意思!

华为是现代激励机制的楷模,在华为基本法中有一句话:知识、劳动、企业家和资本创造了华为的所有价值。员工至少占据了知识和劳动两项核心生产要素,分配时当然有资格分到足够的分红。

传统装企的分配是基于企业家和资本为核心生产要素,视知识和劳动为成本,企业分为老板和打工人两大阵营,利益不完全是一致的,有时还面临核心利益的对立和博弈。华为的做法是利益分配时相对弱化“企业家和资本”要素,相对强化“知识和劳动”要素,体现了充分尊重“知识和劳动”价值的企业核心价值观。

「家装下午茶」观察,发现优先启用“新一代激励机制”的装企在过去十年中取得了跨越式的发展,一举迈入了A级、甚至S级头部装企阵营;没有采用“新一代激励机制”的装企,在本轮竞争中相对比较被动,核心人才,核心团队连带业务资源被大范围挖角。

如何看待“高薪高激励挖人”这一竞争现象?是正当竞争还是不正当竞争?类比一下互联网行业、科技行业,新闻报道CEO、创始人蹲点在竞争对手的办公楼下长达数月,就是为了挖CTO以及其他“O”级别高管,那是正当竞争还是不正当竞争?客观上看,装企的“新一代激励机制”的确推高了高管的整体薪酬,以及中基层员工的整体薪酬,一句话,人力资源成本高了不是一点点。


S级装企是如何实现规模化的

因为家装业务是非标化的,而家装公司的组织是相对标准化的,因此家装公司非常聪明的想到了一个复制扩张的办法,通过“复制组织本身”来实现业务的复制,“曲线救国”实现业务的规模化。复制组织的难点在于,如何让连锁分支公司真正有能力的总经理和高管,拥有老板相同的自驱力?装企的直营连锁模式没有解决这个问题,加盟连锁模式也没有解决这个问题,直到出现了“类直营”的模式,才基本解决了组织复制的难题。我们称之为“海星模式”。

“类直营”模式的核心理念,就是把最小经营单元的事业部负责人视为老板,共享中台,事业部独立核算,净利润分配上采取极限分配的方式,业绩达标时分配55%的净利润给事业部负责人,就算业绩未达标时也可以分得45%的净利润。净利润的计算方式,是分摊共享中台的成本后算出来的净利润,机制比较合理。这样体制下,事业部负责人一方面减轻了中台的负担,是大家共同分担,一方面回报非常客观,甚至高于自己做老板时的回报,自驱力极强。分公司负责人、大区负责人也有类似的激励机制,将核心层的自驱力都放大到了极致。

胖东来的创始人于东来,也是激励机制的高人,听说他竟然把95%的净利润分给了团队,其中一半给管理层,一半给员工,这样的体制,谁不愿意干?我们看到华为的股权结构,任正非作为创始人仅占股0.75%,华为投资控股有限公司工会委员会占股99.25%,华为这支队伍的威力我们有目共睹。我们家装行业可以借鉴这样的理念,来改革我们的组织、文化和体制;行业不同,不用模仿他们的分配比例,我们根据家装行业的特性来量身定制合适的激励机制。

优秀的分配机制往往是反人性的

把更多的净利润平白无故地分出去,这是对老板的巨大挑战,是反人性的。因为原本是没有必要这么分配的,老板们的惯性思维是按照市场行情制定合适的薪酬体系,其中少数有先进理念的老板,立志做家装行业的最佳雇主。现在有人率先打破了游戏规则,几年来又有了一批跟进的装企,“电影院效应”就产生了,第一排站起来看,第二排也得站起来看……这样的竞争情境下,要么选择站起来看,要么选择坐着听声音。也就是说,高端优质人才将加速向这些高激励的装企集中,趋势无法阻挡。高激励再加上充沛的流量能力和交付能力,对高端优质人才的吸引力是非常强的,因为回报看得见摸得着,立竿见影,这就是大型整装公司虹吸般吸引高端优质人才的原因。

激励机制的创新对业绩有很大价值,比如,对于设计师提成机制的设计,采用梯度设计(3.5%~5.5%),业绩越高,提成系数越高,鼓励设计师做高产值;另外还发明了“业绩翻倍”的特别机制,即设计师的个人回单(因为没有直接产生营销成本),可以激活提成系数翻倍的特别待遇,最高可以拿到11个点的提成。这样机制的设计,就像一个巨大的“磁场”,把市场上的订单资源吸引到了公司来,是这个创新的激励机制隐含的威力。

激励机制创新以及组织复制,是家装下午茶洞察S级装企的两个特征。关于家装企业的能力体系建设,我们在双十二·外滩家装峰会上共同探讨!12月12日,外滩家装峰会,让我们相聚上海外滩,不见不散!

双十二家装年度盛典·外滩家装峰会

1212上海


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