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深度对话: 棋到中局,陶卫企业向左or向右?

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1月15日下午,佛山市陶瓷行业协会秘书长 尹虹、德立洁具总裁 张延华、冠珠瓷砖品牌总经理 潘瀚、广东昊晟陶瓷有限公司品牌管理中心总经理 游俊、华耐家居首席战略官 文军、金意陶国内业务中心总经理 王夏阳齐聚“中国家居冠军榜暨拓格奖颁奖盛典——2022陶卫行业发展论坛”作分享,本次线上论坛由网易家居新闻中心主编 郑哲担任主持人,7位嘉宾通过对话碰撞出思想的火花,前瞻行业发展趋势,探寻2022新答案!

(点击跳转至直播)

【话题一】行业/企业的2021关键词

尹虹:2021跌宕起伏,年末救市信息明显

△佛山市陶瓷行业协会秘书长 尹虹

总体来讲,我觉得是“跌宕起伏”。2021年6月份前的市场形势比较好,到6月份开始转折,特别到了9月,大家对后半段的日子该怎么过感到深深的迷茫。峰回路转的是,12月8号,中央经济工作会议抛出一大堆包括2022降准降息的救市信息。从年末的一些消息来看,除了房地产数据还是一路下行,11月PMI已经开始微微上扬,从某种意义上讲,救市的信息已经很明显的。

潘瀚:冠珠“升维”之年;行业再次遇到“拐点”

△冠珠瓷砖品牌总经理 潘瀚

冠珠2021年的关键词是“升维”。一方面是“品牌升维”,这两年,冠珠的品牌动作比较多,今年我们先后牵手迪丽热巴作为代言人;打造了“中国人的家”主题活动,希望能为中国人美好生活方式提出一些方案;携手人民日报文创栏目《中国潮》合作打造冠珠华脉产品。另一方面是“智造升维”,2021年11月我们三水工厂的首个双层窑岩板生产线顺利点火,每日生产能力达到了4.4万平方米,这也是国内首个5G智能陶瓷工厂,代表了行业内中国岩板制造的实力。

同时,“拐点”是我们与行业共同遇到的一个问题。从九十年代到现在,陶瓷行业经历了三次大的变迁,第一次叫行业的自我迭代,通过装备跟设备、技术进行迭代;第二次是消费入口的变化,引发了渠道之争,从零售变成了零售+总装,再到零售+总装+工程三分天下,但因房地产行业的变化,工程渠道又开始有变化,今年遇到的第三次迭代,政策引导退出对中小企业是不利的,但是对大企业是更加有利的,危险跟机会并存。

张延华:德立的关键词是“提效”

△德立洁具总裁 张延华

从转型角度来看,德立2021年的关键词是“提效”,工厂能效提高了25-30%。举几个例子,我们的工厂由传统的外采部分配件,逐渐变成大部分自己加工,新设了两到三个新的车间聚焦交付问题的解决,整体来看,交付效率有了大幅的提升。同时,我们的周转率也开始提升,销量也还是不错的。目前整个行业面临的最重要问题是转型,但因为淋浴房相对来说是个小行业,每一个品牌的行业份额都不是很高,所以我们希望通过转型来提高效率,提升行业竞争力。

现在很多品牌开始慢慢回归到零售,我们也更加重视零售市场,以及与合作伙伴的效率协同。2021年,我们在生产上做了数字化升级,以此联合合作伙伴有效提升整体效率,我们现在应该算是整个行业里面比较领先的企业之一。我们在零售端不但有体量,更重要的是效率提升。暂时来看,我们受市场的影响还是比较小的,大体上可以抵消外界对公司的影响。

游俊:积极应对“不可思议”的2021

△广东昊晟陶瓷有限公司品牌管理中心总经理 游俊

对于尹博士提到的“迭宕起伏”,我再加深一点,叫“不可思议”,建陶行业从未经历过、也从未见过今年的变化,市场、政策面、上游企业等等变化都集中在2021年一次性地爆发。经历了2020年的疫情,年初我们迎来了一个算是不错的开年,销售终端呈现出恢复状况,但是年中发现销售端并没有预期的理想,下半年的房产集中爆雷,再从九、十月份“双碳”指标的拉闸限电,导致成本急速增长,整个行业不得不不断加价,有企业甚至可能加了三回五回的价。

2021年大环境的问题在规模大的企业身上也是表现得很明显,从企业的角度来讲,我们用“积极应对”这个词。这两年,我们品牌也在积极地转型,透过不同的方式去最大程度应对市场的这些变化,但是更重要的还是心态的稳定。在越困难的时候,谁有坚定的信念,谁才能在行业在市场中取得更好的成绩。从企业的角度来讲,昊晟本身体量也很大,双碳、成本上涨等变化也是一个巨大的的考验。目前来看,从管理层到执行层,我们在面对这些问题的时候都还是很从容的。

王夏阳:“雪上加霜”的2021,整个行业“进步显著”

△金意陶国内业务中心总经理 王夏阳

我的第一个关键词是“雪上加霜”,2021年整个行业发生了很多的变化:第一,从产品的角度,产品升级迭代来得非常迅猛,之前抛釉砖、瓷片、抛光砖的销量在急剧下滑,岩坂等一些高质产品的份额在大幅度增长。第二,从渠道角度,经历了房地产行业变动、整装公司跑路等行业暴雷的事情,在某种程度上来说这也是个好事,这会让我们的渠道合作伙伴更加正规。第三,从企业角度来说,面临这一现象后,大家会更加冷静、更加理性地去处理变化。这到底是好事还是坏事?所以,对于整个行业来说,我要总结2021年的第二个词就是“进步显著”。

文军:企业在“成长”,行业在进化

△华耐家居首席战略官 文军

我觉得是两个关键词,第一个是“成长”。这两年不仅仅是外部问题,包括市场的竞争状况、消费迭代、渠道分化等一些问题,对于企业来讲,这是一个成长的过程。相对来讲,企业以往的成长可能顺风顺水,但这两年因为各种问题交杂使得成长的难度增加了,这确实是成长过程当中的一个历练。从今天去看未来,可能今年还会是最好的一年,我们未来可能还会遇到更多、更难、更大、更复杂的事情。

第二个词,“进化”。“进化”有两种含义:一是从整个家居行业来看,头部聚集趋势越来越明显,随着资本的加持,未来这种变化还会变得更快。企业到底站在哪一个维度去争夺哪一个制高点,或者进入到哪一个领域,这是每一个企业都要去深思的问题。二是增长,面对不确定的环境,企业如何能够仍然保持一定持续的增长,这也是一个非常大的课题。2021年已结束,每个企业自身的增长到底是怎样的,这都是值得反思和总结的。

我用“成长”、“进化”两个词来总结行业,对于我们华耐也是一样的。在进化的这条路上,我们也在想能否再去孵化一些新兴业务,能否更贴近市场需求。比如,我们看到了装配式的巨大市场空间,软装加定制等也是是新兴的赛道,也在留意能否为企业未来的成长和进化做提前布局。

【话题二】岩板呈现逐渐“瓷砖化”的趋势,也同步向“护墙板”方向延伸,各头部企业都加快了最后一公里的服务力布局。未来大家争夺的重心将会集中在哪些地方,这将会考验企业哪些方面的能力?

张延华:产品+服务+品牌,未来服务会变成核心竞争力

从出现开始,淋浴房可能就是成品交付,因为定制淋浴房没有成品交付,根本就没有办法实现销售。从客户签合同到最后的服务的全流程,我们希望能够用交付系统管理,德立的交付从发货到最后满意度的评价,都会有一个移动版交付的系统来解决,我们2022年要把这块落地下去。

产品加服务以及品牌,这是我们必须要提供的一个方向,而且服务未来可能会变成德立的一个核心竞争力。跟大卫浴相比,我们单品类更重要的是交付能力,我们接下来可能要加快速度,计划在2022年实现成品交付的在线化管理系统的落地。

王夏阳:岩板需要差异化的研发能力以及交付体系

对行业来说,岩板不算是一个新东西,但对消费者来说,它相对比较新。所以我们企业要思考的是,岩板卖给谁,或者怎么样卖,因为产品定位重要。第二,以家居配套为主,岩板能用在台面、护墙板、楼梯等领域,这是瓷砖以前涉足比较困难的领域。第三,非常高端的工装市场,以前这部分市场更多以石材为主,岩板在某种程度上是能够去争抢这一块市场份额的。这三个板块是我们金意陶接下来比较重视的市场板块。

想要把这几个板块做下来,我们就要修炼内功:第一有足够强的差异化的产品研发能力;第二要打造从设计应用到交付体系形成一个系统化的建设。现在来看,我们给客户出的岩坂施工图和普通瓷砖施工图都是不一样的,如果完全照搬瓷砖,可能在二次加工、在铺贴交付的过程当中会给工人造成非常大的困难。所以,一定要建立自己的体系能力与最后一公里的交付体系。第三是生产力板块,我们要把岩板产品的性能持续升级,并不断地迭代。

潘瀚:通过生态系统,建立成品交付的三个闭环

岩板在国外已经有十几年历史了,但对于中国消费者来讲,目前在设计运用、成品交付上还是比较新鲜的。作为企业来说,要有两个能力,第一是产品的原创能力,要对标一些国际品牌,更不能一味模仿;第二就是交付力,我把成品交付分成三个闭环:从卖陶瓷到卖岩板是一个销售服务流程的闭环、设计服务流程的闭环,以及最后一公里的交付闭环。对于所有陶瓷行业的升级转型,这三项都是一个非常重要的话题,比如岩板设计服务要学定制行业的服务流程;交付要学石材行业,石材行业的现场设计施工、深化设计能力绝对是我们陶瓷行业要学习的。

我们想做的是一个生态系统,把这些优质的资源引入到平台当中来。我们在4月份做了一个岩板招商会,在全国设立了20多个岩板的加工交付中心,集销售、仓储、交付三位一体,由不同性质的人来完成不同板块的内容。 在加工这个非常重要的环节,我们引进了很多优质的做石材加工商,并把平台跟系统对他开放。同时公司要做交付标准,所以我们成立子公司围绕岩板的应用设计、定制加工、铺装落地、资源整合,整个做研究,并推出了明珠科筑的岩坂精工交付系统。我们通过把标准、内生增长等这些能力抓住,把能做设计服务、加工服务的企业拉进来。另外,我们也在持续探索产品加服务加数字化的运营模式,来协同经销商及赋能经销商,并跟未来岩板加工中心的运营商实现同步的经营升级,解决终端的销售问题跟服务上的痛点,真正形成产品交付行业的一个生态闭环。

游俊:要看客户需求,不能把一个产品变成全能型

从制造企业的角度来讲,不把产品做好,制造企业是不会有发展的。我个人认为岩板到底它要发展成为是材料属性还是品牌属性,这是做岩板的人要去想清楚的事情,因为材料属性跟品牌属性,背后发展的逻辑是不同的。从目前来看,我们大部分的岩坂都还是材料属性,也没有看到真正的品牌化,一些新岩板品牌还是在做材料。如果是材料属性的话,最终的结果会是性价比竞争的态势。

为什么企业匆忙地上岩板?因为我们这个行业确实惯性释然,一旦发现有什么新东西,整个行业都一窝蜂地上,岩板一出来,好像恨不得一夜之间就把所有的建筑材料全部取代。但从材料来讲,消费者可能喜欢石头、木头、金属等等,任何一种材料都有发展的空间,也有局限性,消费者同样也有选择权。所以,我们不要把一个产品变成全能型,也不要把它无穷地扩大化,还是要更真实地看客户的需求、市场的需求,也要去看企业的能力。

现在还不好判断到底企业自身去做成品交付好还是不好。但是我觉得成品交付必然会是消费者的需求,最终由专业的人来做专业的事才是最合适的。我们把陶瓷厂商称为是什么?我们叫一元材料商,不是多元材料商,岩板也只是大陶瓷领域里的一个分类,所以我们还是属于一元材料商。一元材料商要做整合资源的事情,难度是很大的。我蛮认同潘总的一些观点,我们不要被动地被整合,而是在主动整合的过程中积极地参与进去,也吸取更多的专业合作商共同合作。把我们擅长的事情做好,把我们不擅长的事情交给擅长的人来做好。

文军:需要构建销售全流程闭环解决交付问题

交付对于原来简单的瓷砖销售,确实是提出了一个新的挑战,当然不仅仅是岩板,随着瓷砖的尺寸越来越大,都会对最后的交付提出更高的要求。我们华耐这几年做了一个解决大板甚至岩板的交付事情,叫“华耐咚咚铺贴”。一个新的东西考验的不仅仅是一个产品性能,或者产品的应用,它完全是一个更大的系统——战略系统,在这个战略系统之下,我们要对所有的环节进行梳理,无论是从生产制造以及到服务端都能够提升各自的能力,这样才能把这个事情的上下游结合做好,这确实也是一个挑战。

当下的时间越来越紧迫,因为现在大板和岩板已经成为产品的流行趋势,如何去解决这样的一些问题,也需要从工厂能够构建出这样的系统,来协同下游的服务商,迅速地完成这样一个销售全流程的闭环,这是当下一个非常重要的课题。

尹虹:成品交付会成为中高端品牌标配

岩板改变了瓷砖行业的基本生态,也促进了行业也要走成品交付的道路。现在家居行业里都在横向和纵向的发展,在网易以往的315售后服务调查中,瓷砖行业基本上是最差的,但这几年在慢慢地变化,现在因为岩板或者本身的成品交付,也促进了瓷砖行业在这方面做了变革。

我想将来有一种说法,成品交付会成为瓷砖行业的中高端品牌标配,一些高端品牌要么是跟第三方紧密合作,或者自建售后服务和成品交付体系。可能低端品牌也会做,更多会跟社会化、专业化、职业化的这种第三方联合,相对推进比较快,投入比较少,但这可能会带来成品交付是不一定到位。瓷砖沿着交付方向继续往前,装配式内装就是一个成品交付的前移,未来岩板进军定制甚至其他家居品牌也会是一个延伸。虽然成品交付在我们行业的完整提出还不到一年的历史,但是它已经代表了我们行业一个很重要的发展方向。

△论坛主持人:网易家居新闻中心主编 郑哲

【话题三】随着“稳增长”和“高质量发展”基调的确定,上游产业尤其是房地产市场突飞猛进的时代一去不复返了,作为家居建材企业,该如何重构合作渠道,合理布局分散风险?

潘瀚:渠道多元化变革带来经销商转型升级

陶瓷行业整体商业形态开始进入的结构化调整阶段,我把它定义成“向下扎根向上生长”。第一,渠道开始做多元化渠道的变革,比如整装公司分得更细,设计师的小B渠道、乡镇市场的下沉。未来我们冠珠会更注重渠道多元化的的变革,向更多地方要增长。

第二,战采工程的升级,不再以房地产战采为主。真正的优质的战采很多,比如商业连锁城市综合体、医疗康养系统、地铁公交系统,装配式系统等等。

第三,经销商的服务转型升级。未来瓷砖的成品交付,将成为高端品牌或者中高端品牌的标配,但是很多经销商在这一块的投入和服务能力是不够的。所以,我们今年打造了“金冠服务体系”,从门店引流到门店体验、设计体验、交互体验、管理赋能几大维度,来打造从经销商到服务商的升级转型。从测量、设计、加工、运输、补贴、验收,包括后期的保养、维护、售后这九大方面,我们都会提出相应的标准跟要求,我们未来找的运营商是要具备整服务能力的。如果部分传统经销商不符合我们的要求,他有可能就变成销售的某一环节,比如分销或者是加盟

王夏阳:市场可能会出现真正的“家装服务大商”

从整个行业来看,无外乎就是门店零售、整装(家装)、工程三大渠道。现在工装板块面临很多变化,大家接下来对于整个战略集采的态度会有所改变。对于很多小B工程,我相信这会是各个企业接下来会去争夺的领域,同时也会成为很多经销商生存的根本。

整装包括整装和全案家装,接下来可能有真正的大商出现,甚至加工渠道、单一渠道会出现行业大商,他做深做透一个区域后,通过多品类整合成为一个纯粹的服务商。如果这成为一个趋势的话,可能会改变现有经销商的格局。

作为一个上游企业接下来怎么去生存?我认为,要么各个多渠道发力,假如整个公司的综合体量能成为第一阵营,这样会活得比较滋润;要么做绝对的小而精,把差异化做到极致,也可能会活得不错。整个终端渠道结构在改变,在加速上游的洗牌,确实已经有品牌在退出这个行业了。

游俊:企业要控制好风险,积极拥抱各个板块的市场

房地产现在出现的这种状况,从另一个角度来讲,应该是好事情。因为以前无序的、透支的这种参与,反倒对整个行业伤害很深,这对整个行业新秩序的建立应该会是一个好事情。市场就这么大,怎么去获取合适的渠道或者细分市场,也都是各个品牌会着力去思考,也会去获取的。

房地产还是中国很重要的一个大市场领域,不能因为恒大的暴雷,我们就觉得好像房地产要崩塌了,企业首先控制好自己的资金风险,第二积极地拥抱各个板块的市场,找寻自己适合发展的机会。

文军:现实的渠道更复杂,要基于增长提升运营效率

现实的渠道,可能比工厂看到的渠道要更复杂。从工厂角度来讲,有家装有零售和工程这三大渠道;但是对我们来讲,在具体的市场运营面临的渠道要更加复杂。但是有一点,客户到哪里,我们的渠道就跟进到哪里,而且零售的细分、零售运营效率的提升等等这些方面,有大量的工作要做。

大家装之下还会有很多不同的家装渠道的类型,房地产未来确实仍然是国家经济的重要支撑力量,而且一些新政策也还是要稳定房地产的发展,所以长远来看,整个渠道的根本逻辑还没有发生太大的变化,只是我们要在提升每个渠道的运营效率,在未来的成长、增长方面要做一些更细致的工作。

尹虹:家居建材企业需要重新认知和布局渠道

以前我们都认为新一代的迭代就是要拥抱资本、拥抱房地产,现在我们拥抱房地产至少在形式和深度要有所差异,而且将来渠道和拥抱的方式都会改变,在这个时候大家来重提渠道和布局,我觉得也是很重要的,而且也是很多企业都在考虑的问题,这也是2022年很多企业要面对的。

因为做《洞见2022》节目,前几天我采访了马可波罗控股董事长黄建平,他说,房地产是我们行业的一个成人礼,因为房地产爆雷我们在一夜之间就懂事了,在现实面前也会接受各种教训,要把渠道做好均衡。我跟几个企业的老板在聊的时候,大家都说要做好渠道的均衡发展,不能把鸡蛋放在一个篮子里,过渡地追求房地产渠道和高速增长,将来都会埋下一些隐患。

我前几天采访罗曼缔克董事长刘胜红,问2021年对他有什么影响,他说没有影响,停电的话就开启备用发电机,也没有一笔房地产的坏账。而且未来的事情,不确定性一定是存在的,而且不知道哪一天就冒出一个黑天鹅事件,我们真正的做好当下是最重要的。我认为,无论是瓷砖行业的人,还是建材家居行业的人,对渠道重建布局和重新认识,都是非常重要的。

【话题四】后疫情时代,传统卖场的生存压力空前增加,现在有不少企业推出了新店态,比如“小店”或者社区店等更灵活的形式。在客流日益分散的前提下,如何灵活调整终端“店态”,更好地跟用户沟通,通过口碑和品牌效应盘活市场?

游俊:店态变化的核心目的是距离消费者更近一点

店态的变化应该是很明显的,因为客源渠道已经完全不同了。不管是定制行业也好,还是陶瓷行业也好,店态的变化都有一个核心的目的:希望跟消费者更近一点。从企业的角度、品牌的角度来讲也是,谁越接近消费者,谁越了解消费者的需求,谁越能够把握消费者的需求,那它就会越有成长的机会。今年我们推“蜂窝小店模式”就是这样的目的。

潘瀚:流量碎片化时代,通过全网营销模式获客

客户在哪里,销售跟服务就在哪里。现在冠珠基本上是小城大店,大城多店——旗舰店加窗口店(或卫星店),根据客流的碎片化,我们很多窗口店已搬到线上了。整体来说,我们实行的模式是全网营销模式,首先自建系统的智慧门店;第二门店在所有的地方推同城,我们要求门店全部搭建自己的矩阵阵营:一个视频号+两个小红书号+三个抖音号,其中三个抖音号定义的是不同引流的内容吸引不同的人。

王夏阳:在店态选择上,企业要量力而为

店态一直是在变化的,一直在调整,我们店的位置,首先是取决于客户在哪儿。另外,我们还要从五个维度来合判断,市场、产品、价格、渠道、门店店态的五位一体,根据品牌自身的情况来选择什么样的市场什么样的门店,这叫量力而为。

不管是小店也好,大店也罢,包括流量店、标准店、社区店等,它都有存在的意义和价值。关键是我们具备什么样的能力,想做谁的生意,这是应该去思考的问题。

文军:店态取决于企业的战略和发展阶段

店态跟企业的战略是一脉相承的,一个企业想要达成什么样的市场位置,就要用什么样的方法来做。比如作为头部品牌,如何在终端构建品牌的影响力,必然是大店,包括多店。

随着流量的碎片化,现在的在线智慧化终端也成为一种必须,在线销售、流量获客等已经成为各行业通用的一种手段。但着取决于能力问题、战略问题、企业营销布局问题,它也是一个系统化的问题,要根据企业自身的发展和战略目标来去采取自身匹配的战术。

尹虹:店面建设具体问题具体分析,企业要走自己的路

二十年前的大店和多店的形式,基本上是经销商围绕着厂家在转,现在经销商更多地要从本质,从盈利等方面考虑建店。随着互联网,特别是疫情推动了互联网和我们行业的拥抱,在一城多店或者过大的大店已经成为一种资源的浪费,部分企业已经在压缩,这种压缩一是减少店面的数量,一个就是多品类集成的大店,比如做岩板的开始卖岩板家具、辅材。原来过于强调了单一的、为一个企业服务的形式,慢慢在淡化。随着VR、三维动画等一些新形式的普及,我认为,一个过万平方米的终端大店没有必要了。

行业内千差万别,各个企业都应该根据自己的定位和实际情况,参考相邻的成功企业,而不是用一个简单地全部一刀切。渠道的建设上应该是具体问题具体分析,走自己的路。

【话题五】“双碳”背景下,高质量发展成为主旋律,“绿色建材”对行业和企业提出了哪些新的要求?是否会加速行业洗牌?

潘瀚:“双碳”会加速行业洗牌

“碳中和、碳达峰”叫政策引导型退出,高质量发展成为了主旋律,绿色建材一定会加速行业洗牌,这个阶段当然是一个痛苦的过程。

对于新明珠集团来讲,首先是要聚焦消费者的需求,为用户创造新的价值,目前我们研发一系列的低碳环保产品包,括了石墨烯智能发热瓷砖等产品。第二要勇于承担相应的社会责任,我们董事长一直有一句话::叫没有污染的企业,只有污染的企业家,这一直是我们公司的宗旨。作为有担当的品牌,冠珠通过建成绿色环保5G的智能工厂,以节能窑,包括分布式的光伏发电等等这些来扎扎实实地为中国的环保做出相应的创新。我们的绿色优质瓷砖也进入了很多大型的工程,为消费者带来低碳环保的美好生活,也彰显了我们企业的决心。

游俊:响应政府号召,企业积极转型

以前是行业市场,现在政府也加入了促进市场更环保、更绿化的过程,接下来我们会看到不少企业在这个过程中消失。从企业的角度来讲,一定要在这个过程中响应政府的号召,十来年前一直都讲要升级,现在是必须要升级了。

王夏阳:通过新工艺新技术新材料实现节能减排

陶瓷行业属于一个高耗能、有污染的行业,这个属性是很难改变的。作为一个负责任的企业,我们要想办法通过工艺和技术的迭代,通过一些环保的投入,做得更少耗能、更少污染,争取做一些更高品质的产品。我们要尽可能地告别靠低价和劣质的产品抢占市场规模的这种做法。

金意陶这几年一直在重心打造发泡陶瓷,发泡陶瓷和瓷砖最大的区别是,生产瓷砖需要消耗各种矿物原料,发泡陶瓷是能陶瓷生产废料全部粉碎以后做二次回收利用,其实是解决了废料、废渣的问题。发泡陶瓷在材料利用上是有很大贡献的,值得大家关注。

文军:企业要面临的不止“双碳”,活下去更重要

我最近看到一个年终统计,中国有将近4000万家注册企业,中小企业的平均寿命是2.9年,中型以上企业的平均寿命是7到9年。

未来双碳只是一个课题,是所有企业都要面临的课题,同时,目前企业的竞争是多维,我认为企业能否发展下去、存活下来的课题更大。双碳仅仅只是其中一点,我们要理性地看待和解,但确实也是要兼顾到其他要素的解决和应对。

尹虹:“双碳”对行业是一种利好,有助于实现动态平衡

很多人觉得这对行业来说是一个紧箍咒,但是我发现也有人认为,某种意义上,“双碳”对行业来说是一个利好的机会,首先这会淘汰一批比较粗制滥造、能耗高,不具有竞争力的陶企,并让出一部分的市场空间给现有的企业。而且新增生产线和产能的门槛更高,也代表新增也越来越不容易。

我了解到一些企业在试验氢能,还有企业在屋顶装太阳能。我们的行业同时在两条路上走,一条路上因为拼命地扩张导致过剩,但缺失市场的调节让部分低竞争力企业死亡,一条路又是因节能减排将低竞争力企业的市场空间再压缩。两边压缩的话,我认为这产生一种重新洗牌和调整。


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