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穆峰专栏丨家装的“1”是什么?

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作者 | 穆峰  知者研究创始人

“1”,指第一性原理,源于古希腊哲学家亚里士多德的哲学理念:“在任何一个系统中,存在第一性原理,是一个最基本的命题或假设,不能被省略,也不能被违反。”所谓万变不离其宗,抓住了这个根本,你才能跳出形式的束缚,在快速变化的世界中得以生存和发展。

家装行业为什么口碑差?用户到底要什么,产品还是服务?为什么难有跨区域的标准套餐爆款?家装行业及装企的“1”是什么?

为用户创造价值不能搞“假动作”

一些家装公司高举为用户创造价值的旗帜和使命,私下里“假动作”太多,即承诺多,描绘美,但交付不好。

我相信绝大部分有一定规模的装企是想服务好用户,是想为用户创造价值,不想被贴上“坑蒙拐骗”的标签,嫌丢人。但在经营过程中,由于产品、获客、转化、交付、组织、信息化等关键要素各家企业的水平参差不齐,导致文化只上墙,口号嘴上喊,践行用户价值的理念落不了地。

于是,家装公司在产品包装、供应链、施工交付、服务等很多方面的动作都成了围绕营销进行的“假动作”,不一定能创造用户价值,只是为了吸引其到店,忽悠下定,促成签约。比如说一些装企将施工工艺“过度包装”拍成短视频对外传播获客,然后有的用户发现自己家不是这样做的,就会留言吐槽,这就打脸了,成了负向传播。

只要获客问题没解决,销售转化率不稳定,口碑回单过低,那些坚持用户价值导向的公司在执行时就会不自主地往营销倾斜,毕竟生存都没解决,谈其他,太奢侈。应了那句话,当你的收入不能支撑你的爱好,那你所有兴趣都应该是挣钱。企业也是一样。

所以会看到一些装企对外宣传的产品内容和实际交付是有差距的,说的天花乱坠,实际执行打折扣。因为不过度包装,不找差异化,产品就没有卖点,影响上门,影响转化。久而久之,很多装企就成了售前和售后两张皮,“双面人”。

当“假动作”被更多人了解后,上当的人就少了,获客成本会上升。这时,装企为了生存就不得不开始思考,到底什么是家装用户的价值诉求。

用户到底要什么,产品还是服务?

产品驱动的家装公司即便标准化成熟,但套餐不够好,最后的装修体验也就不一定好;服务驱动的家装公司若服务到位,即便运营效率不高,但最后的装修体验不见得就差。

如果把家装看成产品的组装及制造,工地交付有标准化的配件,也有个性化的定制部件,那么用户体验还有必要吗?

从用户洞察到千人千面的终端呈现,从签约到交付,部品从工厂到用户家里集成……细拆之后就剩数智化和各种服务了。但数智化只是提升运营效率,很多环节还是要靠人一对一或一对多的服务才能落地,评价服务好坏就看用户体验了。

随着用户群体日益细分和需求碎片化,使得单从产品发力打造跨区域爆款标准套餐的难度大幅提升。所以家装公司做区域市场,就要聚焦在核心能力上,比如服务好,水电全城最专业,施工效率高等;且核心能力得强,且要能跟随用户需求迁移,通过精细服务改善体验。

不论是产品还是运营,最终用户能感知的是体验。笔者上次去爱空间就讨论了这个问题,客户首先要的是服务,包含什么,不含什么,施工做得怎么样,其次关心的是价格,最后决定口碑的还是体验。

体验的外延大于服务,产品+服务做好了,体验也不一定好,因为过程中不一定省心省事;而体验好了,产品+服务的交付就不会有什么问题。

综上我们再看,用户装修房子要的是产品还是服务?其实都不对,要的是装好房子的良好体验,归其一点,要的是用户体验。

围绕需求端的“1”建立供给端的“1”

家装需求端不变的“1”是用户体验,好体验才有好口碑。目前,家装的产品化进程,服务属性仍占主导,大产品包括服务力,去服务或弱服务基本是面向出租房市场,但主流家装市场一定是基于交付承诺兑现的用户预期管理,并能因良好的用户体验实现用户运营。


供给端不变的“1”是建立相对竞争优势,可能是设计、营销、交付、运营、管理等其中一个或两个,基于需求端的“1”建立供给端的“1”才可持续。

比如天地和等低价营销、恶意增项的劣质产能,它的“1”是营销获客和销售转化能力强,通过低价吸引到店,再恶意漏项做小客单价签约后再增项,用户交付体验很差,售后维权问题一大堆。劣质产能将单次博弈利益最大化,不是以用户体验为中心,所以这样建立的“1”没有可持续性。

西安的翼森设计以创造品质好家为使命,不断强化“设计=实景”(即让设计图达到80%以上还原度)这一核心能力,其它能力围绕这一能力构建,从而建立相对竞争优势。“设计=实景”就是它的“1”,半包切入,提供主材、家具、软装、配饰及家电等服务,有的用户看不上某个单品,就给采买建议和指导,最终能让设计方案以尽可能经济的方式落地。这是符合用户价值的,以需求端的“1”建立供给端的“1”。

再比如方林装饰的“1”是交付,20年来深耕交付打造自有产业工人,每开拓一城就先投入建设交付体系。让这个能力慢慢长起来,而不像其它装企先大规模获客,但交付跟不上,后续再修补没时间也没精力,积重难返使问题变得更复杂。

如果供给端的“1”是更高效率,要注意,需平衡好用户体验,因为企业效率的提升可能会导致用户体验变差,不断优化运营中的损耗,不断让各项销售转化率更高,也可能导致用户体验被稀释。所以运营效率更高是有前提的,就是基于用户体验下的效率提升。当然,刚需、改善、别墅等客群对体验感受不一样,效率和体验之间的平衡点也就不一样,需装企自行调整。

装修行业本身的重交付属性决定了供给端的“1”一定要建立在需求端的用户体验基础之上,这和餐饮的轻交付、简单交付有很多大区别。

这就是为什么一些装企运营效率不高,即变动费用和固定费用较高,但仍有较好的用户体验的根本原因,一定要理解这个行业“1”到底是什么?两个“1”之间的辩证关系。

供给端的“1”要注意这几个问题

很多有一定规模的装企,会发现要强化的能力很多,产品研发、设计、销售转化、交付、供应链、服务,以及运营、信息化、组织等,其所围绕的“1”要么太大,要么离目标用户的核心价值远,以至于全链路都要强化,但资源和能力有限,往往投入产出低,损耗大。

如果只是围绕产品发力,会因为客群的不精准,或者用户画像迁移使得产品迭代就像三个碗儿两个盖子一样,不停变换,还要受到成本的左右。

现在来看,基于产品的“1”难有复制性,准确的说基于SKU的标准化无法从根本上打造好产品。

另外,供给端的“1”为什么是相对竞争优势,而不是绝对竞争优势呢?这是结合行业现状来说的,我们没有讨论将来的装修新物种,只是就当下来讲。

目前供给端的“1”更多是在前端发力,从营销获客到组织力转变,或者两者都在强化;而对后端的建设投入不够,做交付的“1”很少。结果是业务端拖着运营端和交付端走,体量越大越笨重,问题越多。

仍待深究的两个问题:其一,供给端的“1”从易到难的图谱是什么?其二,业务端、运营端和交付端的逻辑关系是什么?

本文内容摘自新书《装修口碑怎么来:重塑用户体验场景》

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