家装观察系列 | 家装公司的演化方向

文：远咨询程守真、许春阳

5月17日，家得宝发布2022财年第一季度业绩。财报显示，第一季度营收389.08亿美元，市场预期366.47亿美元，去年同期375亿美元，增长3.75%；第一季度净利润42.31亿美元，市场预期37.97亿美元，去年同期41.45亿美元，增长2.07%。净利润10.87%。

第一季度同店销售增长2.2%，市场预估减少2.44%。家得宝提高全年业绩指引。预计全年同店销售大约增长3%，市场预估增长1.45%。

家得宝与中国家装企业的客户差异区别

中国市场目前已经有为数不少的头部家装企业开始将自己对标家得宝，或者说对投资人描述自己企业未来能够长成什么样子之时，会将家得宝作为一个标榜实例。家得宝的客户构成是值得我们中国的家装企业研究的，家得宝的客户可以划分为3个类型：

1、D-I-Y 客户（Do-it-yourself）：指购买产品并自己进行安装的房主。

2、D-I-F-M 客户（Do-it-for-me）：指自己购买材料并雇佣第三方进行安装的业主。公司会安排合格的独立承包商安装各种家得宝产品；

3、专业客户（Pros）：这些客户是专业的改装厂、总承包商、修理工和商人。在商店中，家得宝为这些专业客户提供各种专业项目，包括价格折扣、预算报价、额外的送货和上门服务、广泛的商品选择和信贷计划。其中，专业客户（Pros）大概可以占到45%。

对比家得宝的客户类型，可以发现，中国市场目前，家装公司的客户几乎没有第一类D-I-Y 客户，这和中国市场的消费者能力及人工成本息息相关，因为消费者还不具备自己装修房屋的能力以及人工成本还没有高到让刚需客户无法承担的地步。

第二类客户，过去是大量存在的，消费者都是去当地的建材家居市场购买各类型材料，并由材料供应方提供安装，找家装公司提供基础装修的服务，有些基础材料自己买有些就在家装公司买，所以那个时候家装公司提供的是清包和半包服务。这个过程持续了很长时间，因此催生出了红星美凯龙、居然之家等建材家居商场大鳄。目前，第二类客户正在逐渐消失，因为家装公司提供了更加完整的“产品+服务”模型，消费者可以在家装公司完成一站式购物＋完整装修。这正在导致建材家居商场商业模型的坍塌。

第三类客户，专业客户，在中国可以统称为公装客户，同时形态多种多样。一些有超前意识的家装公司正在和房地产开发商合作，成为他们的精装修产品的配套服务商。

家得宝的成功遵循专业化分工

家得宝的核心商业模式其实是在全美各地通过开建1万平米左右的店面，向有家装需求的客户提供高性价比的各类型建筑装饰材料、装修工具和销售服务。因此在家得宝的业绩构成中，实物商品的销售是重中之重。下图是家得宝的产品矩阵，分为三大块，基装、硬装、软装。（图片由西南证券整理）

这就意味着卖货是其核心，提供标准化的实物产品，通过提高供应链能力、店面运营能力、销售能力，实现高效周转，降本增效，提升毛利和净利水平。

中国的家装公司从中可以获得怎样的启示呢？中国的资本市场目前对于上市的家装公司给出了较低的市值，同时中国众多的家装企业董事长们都很挠头，盈利水平不高，也很清楚如果进一步规范化的话，盈利水平将进一步下降。这个问题的根源怎么解决呢？

美国市场，制造商、品牌商、渠道商、服务商高度分离，这是经济学中的分工合作带来效益的最大化所决定的。假设甲和乙两人每人每天可以工作8小时，并可以用于小麦、养猪或者两者的组合上。甲用15分钟生产一斤小麦，用60分钟生产一斤猪肉，乙的生产率更高，10分钟生产一斤小麦，20分钟生产一斤猪肉。

如果没有贸易的情况下，甲平均分配两种生产活动各4个小时，是16斤小麦和4斤猪肉，8个小时只生产小麦是32斤，只生产猪肉是8斤，这是甲的生产可能性边界。乙平均分配两种生产活动各4个小时，是24斤小麦和12斤猪肉，8个小时只生产小麦是48斤，只生产猪肉是24斤，这是乙的生产可能性边界。

假设现在开展贸易，甲8小时生产小麦得32斤小麦，乙6小时生产猪肉可得18斤猪肉，2小时生产小麦可得12斤小麦，然后甲拿出15斤小麦与乙交换5斤猪肉，最终甲获得了17斤小麦和5斤猪肉，乙获得了27斤小麦和13斤猪肉，均超过了甲乙双方各自的生产可能性边界。这种贸易带来了更实际的好处，让双方的获得都提高。同时，放置于整个市场当中去，这样商业竞争的结果就是促使人们从事自己最有效率的事情，才能取得最大化的收益。

中国家装公司的演化方向

「远咨询」与「家装下午茶」认为，中国家装公司目前正处在一个商业效率不高的竞争阶段，家装公司的模型也正在经历一种内部撕扯，是既要又要也要的阶段。要卖货、要卖设计服务、卖施工服务等，更多的精力和能量用在什么地方？应该说，各有各的能量，各抓各的才对。家装公司在进行异地复制的阶段，什么容易复制，门店是标品、家装材料和工具是标品，标品容易复制。什么是非标品，设计服务、施工服务、安装服务是非标的，这本质上可以说是无法异地复制的，是需要当地市场提供的，这个环节就是损耗，就是低效运营的症结点。

所以，家装公司的社会化分工必然会到来，擅长卖货的有机会成为区域龙头和全国化龙头，而各类型服务，设计服务、施工服务、物流服务、安装服务等，必然会涌现出一批专业的服务集团进行配套。房地产领域里，对于地产企业而言，设计不是自己的、盖房子不是自己的、卖房子不是自己的，都由独立第三方进行配套合作与服务。

因此目前的家装公司模型，规模不经济是必然的。所谓工人都是自己的，这并不科学，工人完全可以归属为一个独立的服务集团，单独接单是完全可行的，成为家装公司的独立服务商，单独付费，自负盈亏。材料端的价格必然会进一步透明化，赚取合理的利润空间是本质。

家装公司的战略也愈发的清晰，就是要在业务结构上进行拆分，擅长零售卖货的就专注做好渠道商的角色，把零售做好，这个里面是大机会，一旦市场整合完毕，将是摧枯拉朽的。谁能成为中国的家得宝，这还有待于谁更敢于做减法。各个地区也会涌现出独立的各类型服务商，或者是设计、或者是安装、施工、维修等，我们拭目以待。

文章来源：公众号「 家装下午茶许春阳 」