杨涛谈酷漫居的电商发展之变革

【专栏·锐观点】

作者：唐人

酷漫居是将动漫、家具以及互联网三者合为一体的家具电商企业。虽然它不如齐家网美乐乐那样大红大紫，却也是在中国家居电商发展的历史上占有了一席地位。

企业的互联网化是一场组织变革。当绝大多数传统家具企业尝试渐变式的组织变革道路时，酷漫居却采用了近乎自杀式的革命。在很短时间内，将一个传统家具企业转变为一个互联网企业。

从企业互联网化进化的角度考虑，这种激进式的变革更能够看清其组织基因的变化，以及这种基因变化所带来的组织文化和组织构架的变化。首届中国家具电商论坛演讲与对话现场，我们特别邀请到了酷漫居副总裁蒋文龙先生对酷漫居的这场互联网化的革命作了分享。

这里，我们将进一步采访酷漫居的创始人、家居电商的自我革命者杨涛先生，来深入探讨企业互联网化组织变革的经验和教训。

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唐人：酷漫居冒着这么大的风险，您个人也付出了极大的代价，实现了酷漫居从传统到互联网的蜕变。在实现了这个蜕变后，酷漫居在战略层面以及业务运营层面，都获得了哪些明显的竞争优势？

杨涛：从战略层面来说，最大的收益，是企业从经营、决策、管理、组织结构上，都实现了开放性的运营思维。在过往的家具企业领域，摸索某一类产品的经营经验，寻找某一种模式，追求成功的样板，是比较靠谱和被行业比较推崇的习惯。但这是针对产品，针对市场，针对宏观的分析，变化周期会比较长，变化是一个被动的、作为非常态的“革新”姿态出现的事情。

而在酷漫居，从传统到互联网企业的蜕变后，变化成为了一个高频次的常规动作，甚至改变了性质——成为“进化”。在不断的风险可控的试错中，快速进化。在这点上，不论是人，企业，还是组织机构的机制，都完成了这种转化。我们觉得这是战略性的优势，因为，这不是换人、投钱、改业务能决定的，这是在基因层面的改变。而进化的决定性因素，就是基因的改变。

（注评：杨涛是从企业组织适应外界环境变化的角度来谈论酷漫居的互联网化进化优势。我们常谈论互联网思维，基本上都是从思维的内容来认识的。但是杨涛这里提出的互联网思维的战略优势，却是指互联网思维的方法。这应该是更深层次的互联网思维。）

唐人：组织变革这个词太学术太抽象。我们还是从实操的角度来谈这场从传统到互联网化的蜕变。具体来说，开始你关掉了很多线下门店，后来又陆续开了很多线下门店。这一关一开之间，便是酷漫居的互联网化变革。能不能详细讲讲这一关一开之间的酷漫居究竟发生了哪些根本性的变化？

杨涛：事实证明，大量的传统线下零售门店无法适应互联网时代的新经营模式。这不是酷漫居的问题，这是全球性的问题，即便是沃尔玛也是如此。尤其在中国，这是代际生存思维的差异性。传统门店，尤其是加盟店，很多情况是个投资行为，不是经营行为。投钱、选点、招人、等客、收钱。运气好赚了，运气差亏了，这和改革初期洗脚上田办乡镇企业赚钱的模式很像。

但这些传统经济的核心之一，就是信息不对称。而互联网时代，信息壁垒被打破。消费者在进行消费抉择时，对于门店的选择，不是必须要去，而是想去就去。这是根本性的变化。这需要门店经营者走出门店，拉来顾客，服务出去。店变成了终端，变成了服务、体验、互动、销售的综合性据点。这个时候，投资者的心态必然无法适应，因为投资者是投资心态，不是经营心态，他是结果导向的，不是过程导向的。

但是同样，一旦店的性质改变了。守店的经营人员，通过以往没有的互联网工具，获得了前所未有、无限衍生的经营空间。不是基于门店，而是基于用户、基于城市。投资人和店长，和店员的角色与合作发生了颠覆性的变化，符合互联网生态的变化，符合高速增长的变化。

理解新的时代，接受新机遇的门店，留了下来。更多的，是新一代的经营型投资人，他们具备全新的门店终端经营思维，他们需要同样具备这样观念的平台与高质量品牌。这时，酷漫居再次迎来的高速拓店的阶段。顺势而为！

（注评：又一次，杨涛从一个崭新的角度来解释互联网化前后企业内部发生的本质变化。企业的互联网化，不只是成立一个电商部门，或是将企业的产品放在互联网上销售。企业的互联网化是一场组织变革，是企业经营者、管理者以及员工思想意识的变化，企业与经销商之间关系的变化，经营模式的变化，以及经销终端功能的变化。）

唐人：都说家居电商是O2O模式，但我认为其本质应该是线上线下一体化。能否就酷漫居的业务流程，来详细谈谈酷漫居线上线下一体化的融合？

杨涛：线上线下一体化的缘起，是消费者消费决策路径的自然演化。

在移动互联网时代，消费者拥有了全时段、全地域、全天候、多维度、多渠道的资讯与消费工具。这样的消费习惯，是已经走在前面的虚拟商品消费市场培育起来的。大量的游戏，歌曲，电子书，影视，服务，一切不需要物流的非实体商品经过10多年的培养，让消费者建立的互联网时代的消费观——无处不在的消费参考，随时随地的消费行为，无缝对接的支付交易。这对实体经济是个大挑战，尤其是对家具家居这样的重型产品。

为此，酷漫居经过长期的摸索，打造了“五同”模式——线上线下 “同产品，同价格，同服务，同体验，同支付”。这个五同需要产品、交易、营销、价格等多类信息同步，需要大量的技术支持，更需要的是全司各部门和加盟商的协同支持。在这里特别要说的是“同体验”，这个“同体验”并不是指线上线下同样的服务体验，而是满足消费者贯穿线上线下的整体体验需求，这是很重要的互联网消费思维，也是形成酷漫居线上线下一体化改革方向的核心之一。

（评注：真正的互联网化实际上不是实行什么O2O模式，真正的互联网化必须是线上线下一体化。对传统家居企业而言，O2O只是企业互联网化过程中的一道风景。切不可留恋这道风景忘了前行。）

唐人：现在不管做电商也好，经营线下传统店铺也好，关键是获得精准消费流量。但是目前不管线上还是线下获取精准流量的成本都很高。现在酷漫居的流量来自何方？与主要竞争对手相比，酷漫居在获取流量方面有哪些优势？

杨涛：和大多数电商品牌类似，酷漫居也分有付费流量和自然流量。其实自然流量的比例比较高。这可能得益于多年来酷漫居的自品牌运营，以及和全球顶级动漫品牌的良好合作。在我们的经营中，体会到品牌在互联网时代，比过去更重要。相对其他的竞争品牌，酷漫居作为国内动漫儿童家具家居的第一品牌，这本身应该是获得高价值的品牌用户自然流量最大的优势。

（评注：家居企业互联网化，必然遇到流量的问题。但是传统线上获取流量的方法正在OUT-ing。如何获得流量的优势，是每个企业必须认真考虑的问题。但是，如果需要获得流量上的优势，还必须根据企业自己的特色来进行优化，切不可山寨他人的方法。）

唐人：酷漫居基本上已经成功地从传统家具企业转变为互联网企业。对那些还在迷茫和探索中的传统家具企业来说，对它们的互联网化发展您有什么建设性的建议？

杨涛：建议从产品核心转为用户中心，从关心结果转向关心过程，从0开始，拥抱变化。

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传统企业的电商变革是一条艰难的道路，其中布满危险和痛苦，但这却是传统企业发展的必经之路。目前尝试互联网化变革的传统企业不少，但能够彻底完成这个变革过程的却寥寥无几。杨涛对酷漫居的互联网化变革的故事及其极为珍贵的变革心得，堪为经典，是我们研究和学习企业互联网化变革难得的案例。