罗莱家纺的互联网发展

【专栏·锐观点】

作者：唐人

又是一年一度的双十一购物狂欢节，罗莱家纺在全国一片剁手欢闹声中，似乎是在意料之中地又获得了天猫品类销售冠军的称号。

祝贺罗莱连续四年获得天猫双十一家纺品类销售冠军之余，也在深深地思考传统企业的互联网化发展之路：我们能够用天猫双十一销售额来衡量企业的互联网发展的程度吗？企业的电商发展与企业的互联网+发展究竟有什么不同？衡量企业互联网+发展的标准又将是什么？

一 “双轨制”的电商发展之路

有关罗莱的电商发展，可能已有不少故事传播，这里只是简单介绍一下。

罗莱的电商发展大概经历了两个不同阶段：第一个阶段是以罗莱品牌打头阵。2012年双十一罗莱销售9600万，但是Lovo品牌销售少得可以忽略不计；第二个阶段是LOVO品牌的崛起，连续三年双十一销量都过亿，且名列品类第一。

2012年双十一后，因为罗莱品牌在线上销售太好，导致线下传统经销商的强烈抵制，迫使罗莱改变电商发展战略，从线上撤出罗莱品牌，以副品牌LOVO主打线上，从而走出了一条传统企业电商发展的道路来。接下来的三年双十一，罗莱在天猫的销售额分别是1.83亿、1.88亿和1.9亿元，连续获得家纺品类的销售冠军。其中LOVO品牌的线上销售占到罗莱线上销售的绝大部分。

应该说，罗莱的电商发展是相当的出众，不但家纺品类连续四连冠，而且在2013年和2014年天猫双十一全品类销售中都进入了前十名。

但是，在这个“很不错”的后面，却可能隐藏着传统企业互联网化发展的一道坎。

这个坎，就是传统企业电商发展的“双轨制”。

企业电商发展的“双轨制”，是我在13年初提出来的概念，意指企业在发展电商时，因为受到线下传统经销体制的抵制，被迫在线上采取不同产品不同价格的“双轨制”运营模式。

与绝大多数传统企业不同的是，罗莱主要采用独立电商品牌的运营模式，来克服传统企业电商发展中的“双轨制”的束缚。

我是一直站在传统企业的角度来审视电商的发展，所以对这个“双轨制”的问题也特别关注，因为它关系到传统企业整体上的互联网化发展。2014年9月，我在上海策划并组织了首届中国家具电商论坛，主题就是“家居企业电商‘双轨制’破局思考”。因为我观察到：除少数优秀的家居企业外，大多数家居企业做电商一不盈利，二没有增量（线上销量是抢了线下的生意）。而且最重要的一点，是在这种“双轨制”下，电商的发展应该不是企业发展的战略方向。

或许有人会提出异议：罗莱的电商品牌LOVO做的这么好，难道有什么问题吗？如果罗莱不这么做，难道还有更好的方法吗？

确实，罗莱的电商发展应该算是传统企业中的佼佼者。对罗莱来说，关于盈利和增量可能都不存在问题，但是，我们可能需要问这样一个问题：LOVO品牌的发展是罗莱企业互联网化发展的战略方向吗？

如果对这个问题不是十分清楚，那我们把问题转化一下：罗莱线下3000多家传统店面怎么办？它们需要互联网化吗？

这个问题所引出的，是传统企业互联网化发展的战略问题。

二 企业互联网化发展的四项基本原则

2015年初，李克强总理提出了“互联网+”的概念，使得传统企业互联网化发展的思路突破了电商的束缚，更加宽广了。那么，“互联网+”与电商究竟有怎样的联系和区别？在“互联网+”的指导思想下，企业又应该采取怎样的发展战略？

我们可能需要回到企业经营的本质来分析和回答以上的问题：企业为什么要进行互联网化改造？企业需要互联网化改造的重点在哪里？在企业互联网化改造中，电商究竟起到怎样的作用？

回到罗莱的互联网化发展的问题上，这几个问题可能就变为：罗莱的互联网化发展的目标是什么？罗莱的互联网化发展的核心是什么？罗莱的互联网化发展能够通过LOVO品牌的发展来完成吗？

可能最后一个问题最能够揭示罗莱的互联网化发展与LOVO品牌发展之间的微妙关系。

早在2013年初，根据当时传统企业电商发展所遇到的困局，我提出了传统企业电商发展的“四项基本原则”。因为当时还没有“互联网+”的概念，所以还是用了“电商”这个概念。现在来看，应该是传统企业互联网化发展的四项基本原则。这四项基本原则是：一个根本目的；一项核心业务；一场组织变革；一场持久战争。

一个根本目的，回答的是传统企业为什么要进行互联网化改造。这个根本目的就是“增强企业的核心竞争力”。这是企业互联网化发展首先必须弄明白的问题，否则就会陷入盲目的跟风和形式化，为了电商而电商，为了互联网化而互联网化。

一项核心业务，是指企业未来发展的重心所在。增强企业的核心竞争力，必须落实在企业的核心业务上。也就是说，企业的互联网化改造，必须落实到企业的核心业务上。罗莱的核心业务是什么？是罗莱品牌的发展？还是线上LOVO品牌的发展？

目前来看，虽然LOVO的发展要比传统罗莱品牌的发展迅猛得多，但是罗莱品牌依旧是罗莱公司的主导业务。除非罗莱决策说今后要以LOVO品牌取代罗莱品牌，否则罗莱的传统线下业务依旧是罗莱的核心业务。

就我的观察和分析来看，绝大多数传统企业的核心业务依旧是线下的传统业务。那么，根据“一项核心业务”的基本原则，企业互联网化发展的的重心，应该放在线下的传统业务。所谓“互联网+”或者企业的互联网化发展，真正含义是让传统业务插上互联网的翅膀。

一场组织变革，是指互联网化发展是一个系统的变革过程，它包括经营理念、企业文化、组织结构、业务流程、成本构成、利益分配机制等方方面面的改变。而且这个变革过程是持久性的，这是一场持久战争。

企业互联网化发展的四项基本原则，主要阐述的是企业互联网化发展的重心是对企业的传统线下业务（企业的核心业务）进行持久的互联网化组织变革，以不断提高企业的核心竞争力。不是说企业不要发展电商了，而是企业在发展电商时必须想清楚电商发展的目的是什么，特别要想清楚的是：企业的电商发展对企业传统业务的互联网化改造具有怎样的意义和作用？企业的电商发展是否能够促进企业传统业务的互联网化改造？

对罗莱来说，这个问题就具体变为：罗莱的传统业务应该如何实现互联网化改造？

三 传统业务的互联网化发展

罗莱在互联网化发展道路上所面临的主要问题，可能还是如何使自己的传统经销体系实现互联网化的问题。

这实际是每个传统企业都普遍面临的大问题。

对罗莱来说，这个问题就是：即使LOVO发展得非常好，那罗莱品牌的经销渠道怎么办？如何对传统的线下经销渠道进行互联网化改造？如何让线下传统渠道插上互联网的翅膀？

我们看到，罗莱在快速发展LOVO电商品牌的同时，也在逐步改造线下的罗莱渠道。因为有LOVO品牌的支持，罗莱品牌的线上不再担负企业电商实际的销售任务。和其他没有分品牌运营依旧在执行电商"双轨制"企业所不同的是，罗莱品牌的电商似乎更能够体现线上与线下的一体化。但是根据报道，罗莱在其传统渠道的互联网化发展方面依旧十分谨慎，只是在部分的直营店中试运营线上线下有限的的双线融合，主要还是利用微信进行产品信息互动，让用户可以通过微信支付，并选择到店提货或者送货上门。

很显然，罗莱传统渠道的互联网化发展依旧受到电商“双轨制”的约束。

根据上面所介绍的“四项基本原则”，罗莱应该把企业互联网化发展的重点放在传统渠道的互联网化改造上，但是这个改造应该怎样进行呢？

这实际上是传统企业如何实现“互联网+”的问题。

过去说发展电商，虽然做得如何另当别论，但是如何做电商还是比较明确的，就是建立一个电商部门，在线上电商平台开个店铺，选择一些与线下传统渠道有区隔的产品，以低于线下的价格去卖。如此而已。可是，谈到“互联网+”，大家却傻了眼：这个互联网+怎么+呢？

针对这样的问题，今年五月我提出了企业互联网化发展的“一个中心两个基本点”：一个中心就是互联网的中心功能 -- 信息互动；两个基本点是指互联网化的两个基本目标 -- 更好的用户体验和更高的运营效率。落实到罗莱互联网化发展的具体问题上，这“一个中心两个基本点”就是如何充分运用互联网信息互动的功能，打造一个全新的互联网时代的家纺销售渠道，以实现“更好的用户体验和更高的运营效率”。

很难在本文中详细阐述如何来打造这样一个全新的互联网时代的家纺营销渠道，而且这样的营销渠道发展还有待于在实践中进一步探索，这里只是简单描述一下这种互联网时代营销渠道的一些基本特征：

1）首先是线上线下一体化。这个一体化表现在产品、价格和服务，以及销售主体的线上线下一体化；

2）产品线上线下虚实交互展示和体验。虚是线上，是更多的信息展示；实是线下，是产品的实物体验。虚实交互展示和体验，是充分利用线上和线下各自的优势，给用户带来全新的互联网时代的购物场景体验；

3）充分的信息互动与用户参与。互联网的本质就是用户参与的信息互动，特别是用户与用户之间的信息互动，打破了商业信息的不对称而驱使信息透明化。所以，要充分运用各种社交媒体来实现与用户的信息互动，改造互联网时代的新型用户关系；

4）更低的运营成本和更高的运营效率。要打破传统渠道的高价，依靠的是由更高运营效率所带来的更低运营成本。事实上，这一特征是以上几个特征的综合结果。

企业经营渠道的互联网化发展，是一场以运营效率为核心的企业物种的进化，是一场持久的运营效率的变革。而这场变革是建立在充分运用互联网信息互动功能的基础上。

另一方面，LOVO未来发展可能也需要在线下建立渠道。这是从线上到线下的进化。虽然也需要遵循上述的几个基本特征，但这是一种与罗莱传统渠道不一样的进化过程。

四 家纺企业的大家居战略

最后简单谈一下家纺企业最近兴起的所谓“大家居”战略。这应该也是行业互联网发展的结果。

2014年以来家居家装行业的互联网化发展呈现出两个明显的趋势：一是以互联网+概念取代了电商的概念；二是以家装消费取代了家居消费。这两个表面的变化实际在重新构造整个行业的结构。我称之为互联网泛家装，即在互联网时代以家装为龙头所带动传统家装家居行业发展的行业新的运营结构。

我把互联网泛家装总结为“四个一”：一个流量入口；一个3D云设计平台；一系列家居商品选择；一个家装服务工程。这里，我们从这个互联网泛家装的结构来考察家纺企业的所谓大家居战略：

首先，无论是家装企业的建材一站式服务，或是家居商场的家装一站式服务，或是家居企业的大家居战略，也包括家纺企业的大家居战略，其根源都来自家居商品消费的内在逻辑：一个舒适愉悦的家。我们来看看家纺企业的大家居逻辑：我的床上用品怎么展示？当然需要一张床。可是床是要放在房间里的，需要有合适的地板壁纸窗帘灯饰做陪衬，房间里还需要其他相应的配套家具，还需要各种饰品做点缀。所以，家纺企业的大家居战略是有逻辑基础的。

其次，我们看到家纺企业的大家居战略在整个互联网泛家装结构中缺少流量入口和设计平台的优势。从家装消费的流程来看，消费者首先想到的是家装公司，然后是建材，然后是家具，然后是家饰，然后才是家纺。家纺产品在家装消费流程中的后滞性，使得其大家居战略与泛家装行业内的其他大家居战略相比，缺少了先入为主的优势。现在泛家装行业内上下游各类企业都在试图整合其他品类的产品，在掌握流量入口和设计平台的条件下，从家装消费的前端向后端整合可能更加容易。

第三，家纺企业的大家居战略，其核心已经不是经营品类的增加，而是由产品品牌向渠道品牌的转变。这个变革的难度，可能要远远大于我们的预期。特别是对像罗莱这样已经深入人心的品牌来说，要改变原来家纺产品的品牌形象定位可能是十分困难的。

如是，家纺企业的大家居战略可能不是一件易事。

传统企业的互联网化发展才刚刚开始。本文只是从目前阶段我们对互联网化发展的认识出发，以罗莱家纺的互联网化发展为例，来简单分析了传统家纺企业的互联网化发展的几个问题。更多的变化正在发生，通过进一步的互联网化实践探索，我们对企业互联网化发展的认识也在不断加深，企业的互联网化发展战略也会变得更加丰富多彩。