唐人对谈｜左汉荣：博若森对做好标准化工地交付的执着

首次接触博若森是在2015年9月。齐家网战略投资博若森，我参加了在福州召开的齐家网与博若森战略合作的发布会，也首次认识了博若森总裁左汉荣。2017年4月，博若森在经历了一年半时间，完成福建省全境的布局后，首次走出福建，把博若森开到了云南昆明。我又一次参加了博若森的战略发布会。

与众多互联网家装企业所不同的是，博若森原本是一家传统家装企业，是在互联网家装发展的大潮中变革而成为一家以标准化为基础的新型家装企业。这可能使得博若森成为少数成功转型的传统家装企业之一。

虽然博若森有很多特质让我感兴趣，比如说成功转型，比如说在福建省全境精耕细作的布局，但令我印象最深的，可能还是左总对工地交付的执着、对家装标准化的坚持。每次和左总见面，我们谈的最多的就是家装施工工地的交付，以及家装标准化的建立和实施。博若森对于施工工地的交付、对于标准化家装，有着自己独到的见解和方法。

唐人：最先了解博若森，是关于家装管理的480个节点以及根据这480个节点所开发的施工管理ERP系统。这480个节点是怎么总结出来的？在实际工地交付管理中，这些节点会不会让监理和工人觉得太多太复杂？在使用家装管理系统方面，博若森有哪些经验和教训？

左汉荣：480个节点是在我们家装的日常工作过程中总结出来的。因为家装是个不能“偷懒”的工作，任何一个细小的环节、节点都牵涉到最终的装修质量问题，经过十几年的经验和历程，才有了今天的480个节点。

在实施480标准节点的初期，我们的监理和工人也反应太多太复杂，纯属自己为难自己。但是基于对工程质量负责、对业主负责、对企业未来发展负责，我们还是坚持下来了。经过12年一以贯之的坚持，博若森先难后易，对于把装修做成标准化，让我们的监理和工人能够定时、定量、定序地做好每一个环节这件事，他们已经养成习惯，在施工过程中能够自觉按照标准化节点进行管理和作业，在跟客户交流过程中也把480标准节点管理自觉塑造为让客户满意度的实用工具。

另外，在使用家装管理系统方面，博若森得出的经验是通过系统，我们的管理半径能够更大化，从一个点就能看到更全面的问题。而教训则是，在使用过程中，员工会因为前期对系统不熟悉，觉得增加自己的时间成本，从而导致某些抵触情绪。所以我们现在的做法是加大培训力度，成立实训基地，不管是对于工地的工艺、还是系统的操作，我们都有专业的老师进行培训，从根本上解决员工抵触情绪，实现企业更高效的运营。

因此，我们认为在家装工程交付端的改革升级中，标准化和系统化是两个抓手，必须要同时两手抓，才能真正实现交付质量的提升。

评论：做家装，不管是否互联网，工地交付都是根本。长期以来，家装施工作为一门手艺活，大都是师傅带徒弟出道的，施工标准不明确，工艺不规范，从而使得施工质量没有保障。博若森480道工序的标准化施工管理，为我们实施家装施工的标准化管理提供了一个有力的实证：标准化的施工管理确实可行！

博若森施工管理的标准化，是将施工管理业务流程分解成480个节点，然后通过系统编程，将这480个施工管理节点进行固化。所以，施工管理的标准化与系统化是相辅相成的。一方面，没有施工管理节点的标准化，我们就无法将施工关系过程进行系统化，从而实施系统化管理；另一方面，如果没有施工管理的系统化，我们也无法真正实现施工管理的标准化。施工管理中，标准化是基础，系统化是保障。

家装施工管理，480个节点，听上去都怪可怕的，更不用说去实施了。但是博若森经过十余年的坚持和努力，终于能够在实际施工管理中付诸实践，这不能不说是个了不起的成果。

或许，我们可以在博若森480个节点的基础上继续进行标准化节点的优化，在确保施工交付质量的同时，提高施工管理的效率。

唐人：我一直认为家装企业在工地交付和标准化管理上，最需要变革的不是产业工人的问题，而是对传统工长的变革。因为不管装企模式如何，即使是一时盛行的互联网家装，只要是到了传统工长那里，就又回到了解放前。

在我们的沟通中了解到：博若森在工地交付和施工标准化管理中，从08年开始就废除了传统的工长制，能不能具体谈谈博若森是怎么做的？在废除了传统工长制后，博若森从哪些方面提高了工地交付管理的质量和效率？这样的变革对于家装的标准化建设有何意义？

左汉荣：博若森的做法其实就是把工长变成公司的员工，从组织架构上做了彻底的变革。从传统的工长来看，他有三个职能：1、材料的购买、管理及配送；2、人工费的审核、发放；3、施工工地的管理、协调和验收。博若森把传统工长从原来的一个人做的事，变成现在的三个垂直部门来实行。材料部分有计划部、预算部分有预算部、施工部分有工程部。把每个部门的职能做细分，一方面，这对于员工的个人能力要求来说降低了；另一方面，系统可以根据这三个部门设定系统化、标准化的节点，员工需要按照系统、按照标准来进行工作，这样可以大大降低家装工程中的出错率和不可控性。

在废除了传统工长制后，博若森自主开发了家装ERP管理系统。正如前面所说，因为系统不会像人那样，有很多的不可控因素。480个节点，可以管控到每一个家装的细节。比如施工过程中，监理需要根据实际的进度，在相应的时间里上传工地的照片，以保证工期和施工品质。正是因为有了对传统工长职能的拆分，以及系统的开发管理，才能更好地提高了工地交付管理的质量和效率。

而工长的变革，可以说是标准化家装的基础，没有工长制度这个家装行业底层体系的变革，任何关于交付端改革乃至整个家装标准化的建设都将是无本之木。

评论：家装施工管理的标准化的推行，可能还需要对施工管理组织进行有效的变革。博若森在这方面的做法是废除了传统的工长转包制，而是将传统工长的职能一分为三，用标准化的管理来替代。这样才真正告别了传统施工管理模式。

随着互联网家装的深入发展，家装变革已经越来越向深度发展，施工组织管理变革就是其中之一。当很多人还在关注“产业工人”时，我们已经把目光放到了对传统工长的变革上。对用新的组织结构与职能来替代传统工长，或许还有较长的一段路要走。但是肯定的是，有了施工标准化的基础，加之系统化管理，这条路一定会走顺的。

唐人：据说博若森在福建境内的运营都是采用分公司形式的自营。自营模式虽然发展速度较慢，但是却能够对企业的运营能有更好的把控。能不能详细介绍一下博若森的分公司运营机制，以及这样的机制是如何有利于提升工地的交付，以及对家装标准化的管理？

左汉荣：博若森的所有子公司都只设市场、工程、设计、综合四个部门，其余财务、预算、材料供应链、营销推广等的其它基本职能部门都设立在总部，从而形成“重总部、轻分部”的经营体系，实现了总部强管控、分部强执行的标准管理体制。

一方面，总部的专业能力强，足以支撑所有子公司的部分职能部门运营，而子公司只需要负责做好市场和交付，降低了对子公司运营的要求，从而解决了制约很多家装公司扩展的壁垒；另一方面，组织架构上的垂直化、标准化建设，也有利于包括供应链、交付端在内的标准化制度的贯彻，从而为家装行业的整体标准化建设提供体制上的保障。

评论：博若森在互联网家装运营的组织架构上，确实玩出了新方法，为未来家装运营体系的管控和效率的提升，提供了一个难得的案例。

我们往往关注的是直营或加盟两种模式，在组织架构上并没有多少区别，都是总部公司与各城市公司之间的关系。但是博若森却把总部公司与城市分公司先揉在一起，然后再分开。这样，原来城市公司的一些职能到了总部公司那里，城市公司不再是一个独立的公司，而是依附于总部公司的子公司，其职能也不全，甚至财务权都在总部公司手里。这样，总部公司与城市分公司各司其职，既提升了总部对各城市运营的管控力度，又提升了这个体系的运营效率。

唐人：我们在交谈中谈到了因为用户对工地交付满意所带来的新客户。教科书上有个概念叫做NPS，即用户净推荐值。所谓“净”，是指满意的用户减去不满意的用户。NPS用来计算用户满意可能会给企业带来新用户的比例。但是一般计算时，我们都是以用户是否愿意推荐新用户的意愿为依据，而我们知道意愿与实际推荐是有差距的，而推荐后新用户是否选择我们的服务又是另一回事。

但是，博若森通过家装管理过程和工地交付所带来的新用户比例是非常高的，而且博若森的NPS值是实际的新用户选择博若森的比例。是否能够给我们介绍一下具体的数字？博若森又是怎样管理用户口碑的？

左汉荣：博若森不是以NPS值来衡量我们的口碑影响力的，而是以老客户转介绍成交率为衡量标准，这个要求比目前大多数企业用NPS值来作为KPI要严苛的多。博若森的老客户转介绍实际成交率可以达到40%，对于NPS值，大家可以设想一下。为什么博若森的老客户转介绍成交率能达到这么高？就是因为口碑，对于用户的口碑，博若森是非常看重的。我们通过家装过程中的服务和体验，从系统的全面性，服务人员的专业性，到材料的品质、设计的人性化，以及最后工程的交付，让客户有一个极高的满意度，才有了今天这样的口碑影响力！

评论：当我首次听说博若森的新用户中有40%来自老客户转介绍时，我终于为我关于“做好一个工地”的理论找到了靠谱的实例。只要你能够踏踏实实地把每个工地都做好，你就应该不愁用户流量，因为老客户的口碑是你最好的流量来源。

每个家装企业，都应该把“做好每个工地”看作是企业生存和发展的第一法则。

唐人：有关工地交付和标准化家装，是不是还有我们上面没有谈及到的更多好的经验？希望左总给我们的读者介绍一下。

左汉荣：这里有必要谈一下我们的供应链和实训基地。博若森采用的是以省为单位的打法，而不是实现“全国遍地开花式”的扩张。当然，这种模式依然是建立在我们标准化家装战略基础上的。大家都知道，标准化家装除了施工交付端，供应链的标准化也是重中之重，而以省为单位进行扩展，则有利于我们以省为单位，在省级区域内形成规模化的需求，建设规模化的仓储基地，从而真正实现F2C材料直供，如此不仅降低了企业的运营成本，还能够通过系统保证材料供应的及时性，确保工期、工地的交付。

实训基地的建立，则是为了保证人才的输出，家装行业的工业化程度较低，在现阶段依然是属于劳动密集型产业，人的不可替代性尤为明显，任何以提高效率为出发点的标准化建设，都离不开人员的模块化和标准化培养，因此我们从5年前都开始探索实训基地的建设，与很多企业的“学院”、“大学”不同，我们的培训注重的是一个“实”字，一切培养均从实际、实战、基层出发，以流水线作业方式分模块对人员进行培训，提高了培训的效率，在专业技能上使得散工进化到产业工人，从而使“人”这个最大的变量实现了标准化。

评论：互联网家装的发展，供应链管理是一个关键。怎样合理布局供应链成为全国性拓展过程中的一大难题。博若森在这方面又做的与众不同：以省为单位进行开发，建立仓库基地，辐射全省，从而形成规模化运营。这是一种稳扎稳打的发展策略。

博若森花了一年半的时间在福建省全境完成了地市级的布局。这个速度是快还是慢呢？

通过博若森的例子，我们看到了对互联网家装的精耕细作，而不是疯狂的跑马圈地。

作者简介：

唐人，中国建筑装饰协会住宅部品产业分会副秘书长、瑞研智库首席专家、泛家装行业知名专家。有《后电商时代来临》、《后电商时代战略》和《互联网家装 元年纪》等著作。