十大关系 4：快速发展与持久战丨7.9广州-中国整装发展论坛|唐人|中国建博会（广州）

分享至

2019年7月9日，家居电商资深观察者唐人，携手中国林业产业联合会整装分会、中国家居品牌战略行动组组委会，在中国建博会（广州）召开中国整装发展论坛，围绕中国整装发展进行探讨。大会以引领中国整装发展为使命，战略聚焦中国整装发展，与全国整装企业一起，系统探索整装发展中的问题，并思考正确的解决方案。论坛由大自然家居集团承办，壹家荟、家装下午茶、中国装饰工程联盟、中国家装界精英汇、红树林平台、定峰汇协办。网易家居作为独家战略合作媒体，将全程深度报道。

十大关系4：快速发展与持久战

在“唯快不破”的互联网时代，人们似乎对企业的快速发展特别的着迷。谁跑得快谁就更能够吸引众人的眼球。另一方面，疯狂的资本也在企业发展的道路上起到快马加鞭的助推作用。

然而，事实证明，家装公司的发展，却需要绣花一样的耐心。

是快速发展还是打持久战，这是每个整装运营企业都面临的一项重要抉择。

一

传统家装公司的运营，因为是以个性化家装服务为核心，所以模式难以拷贝，且分公司运营也难以管控，所以20多年来，发展一直无法成规模。

自从2015年互联网家装兴起以来，家装公司的发展模式出现了一个急剧的变化：在此之前，家装公司的发展布局，除极少数企业外，都是以某个城市为中心，逐步在一个半径较小的区域内发展。而在此以后，家装公司的发展版图基本上是全国性的，而且规划中的发展规模之大，发展速度之快，都是过去无法想象的。

以标准化运营为标志的互联网家装的发展，让我们看到了家装公司运营迅速扩大规模的希望。因为标准化的运营至少在对分散在各地的分公司的管控上，有着比传统家装无法相比的优势。再加上被“唯快不破”的所谓互联网思维的驱使，使得互联网家装一上来，基本上就都摆开“千城百亿”的发展目标，在很短的时期内掀起了一场互联网家装发展的高潮。

但是，我们却很快看到这种快速发展的苦果：2018年很多家装公司的关门，特别是一些快速发展的互联网家装企业的倒闭，令我们不得不认真思考这样的问题：家装公司的运营需要迅速发展吗？家装公司的运营果真能够迅速发展吗？

或者更加深刻的问题是：家装公司的发展规律应该是什么？

整装运营作为一种特殊的家装公司形式，可能还会面临不同的运营环境的挑战。所以，我们需要更加具体地探讨整装运营发展在速度方面的规律。

二

首先我们来谈谈一个家装公司发展需要的时间问题。

如果只是建立一家传统的家装公司，所需要的准备工作可能更多是运营地址的选择以及展厅的装修。同时可以招聘团队，并进行开业典礼前的客户蓄水工作。等到开业时，第一批潜在客户也准备就绪，开业当天签单百万元甚至上千万元。在很多人看来，这家装公司就大吉大利了。

可是，这仅仅意味着公司开张了。但是可持续性的问题并没有解决。很多问题还是需要在公司的运营过程中逐步地改进，逐步地完善。

这是家装公司运营机制的健全和完善。

我们看到这些年来，全国多达数十万家大大小小的家装公司，但是能够做到规模过亿的却不多，规模上十亿的更是少而又少。其根本原因，应该就是在这个家装公司运营机制上出了问题。

并且独立的家装公司与同城多店的家装公司，与区域性多个城市运营的家装公司，以及与全国性布局的家装公司，在运营机制的外延与内涵方面，都有不同的要求。

随着家装公司店面数量的增加，随着家装公司运营区域的扩大，对家装运营机制的要求也越来越高。

显然，传统家装公司发展的历史也告诉我们：一是这个家装运营机制的建设并没有我们想象的那样简单；二是这个运营机制显然是太过于复杂以至于绝大多数的家装公司在朝着多店多区域的运营发展中遇到越来越多的问题，所以很难在这个运营发展的阶梯上顺利攀登。

很多在当地做得还不错的家装公司，一到外地去开拓，就会遇到大麻烦。这已经是行业习以为常的现象。

从行业发展的角度来看，互联网家装以及整装的标准化运营，就是为了克服传统家装运营机制过于复杂难以建设的难题。

但是，标准化的家装运营机制依然需要时间来建立和完善。

三

作为一家一般性的家装公司，其企业成长需要一个相当长的阶段，而绝不是我们所看到的企业能够接单营业额能够增长那样简单，而更重要的是，企业是否能够可持续地增长。

我们看到，很多家装公司的快速增长，开业当天就能够签单上千万，着实令人惊讶和羡慕。但是，往往这些企业是来的快去的也快。靠营销签单发展起来的企业，往往所缺少的，就是企业可持续发展的运营机制，所以基本上是“看他高楼起”，又“看他楼塌了”。

作为家装公司可持续发展的运营机制，首先应该是有一个强大的企业文化，使得企业员工都具有共同的经营价值观，知道企业所倡导的核心价值是什么并且能够自觉地遵从并传播。唯有如此，当企业开始建立分公司运营时，才能够较好地通过企业文化的传承，让分公司成为家装公司的一个有机组成。

而企业文化的建立和巩固，是需要时间来支持的，特别是分公司的企业文化传承，更是需要时间的支持。而缺少统一企业文化的分公司的运营，对作为一个整体运营的企业来说是有巨大缺失的。

其次需要完善的组织支持。这不仅包括设置合理的组织结构，而且还要考虑各个部门间的关联和配合，在责权利的划分上公平合理，能够调动大多数人的积极性。同时，当家装公司的运营规模和范围不断扩大时，其组织结构也需要做相应的调整，并且还需要在运营中不断磨合。

再次应该是业务流程的不断打磨，精雕细琢，从而使运营效率更高并且用户体验更好。运营效率更高，表现在运营成本的降低，以及业务流程中的各个环节的转化效果更好。而用户体验更好则表现为用户在整个家装消费过程中对家装公司各项产品和服务的满意度的提升，而最终则表现为对家装公司家装服务的口碑宣传上。

业务流程的不断打磨，表现为各项经营活动的标准化运营上。在互联网时代，更表现为业务流程的数字化管理，及信息管理系统的建立。

最后应该是人才的培养，特别是各分公司管理团队的人才培养。传统家装公司运营的成败，似乎关键在于分公司领导人的管理水平以及道德水平。管理水平可以理解，而道德水平则不但是指职业经理人的职业道德问题，而且这里更多还是是否利用职权谋取私利的问题。关于这一点，大家应该都懂的。

然而，管理体系的强大与分公司主要负责人的能力强弱之间是有一定矛盾的，这就需要在这个运营机制的统一性与分公司运营的灵活性这对矛盾之间进行适当的调和。

人才培养还需要企业建立起强大的人才培养体系，从而能够持续地输送企业发展所需要的各种人才。

只有企业文化的建设、组织结构的完善、业务流程的优化和人才队伍的发展，企业才能够建立起可持续发展的运营机制。而这一切都需要时间，都需要企业在逐步成长过程中来不断打磨和完善。

四

作为标准化的整装运营，可能对可持续发展的运营机制提出更多的要求。

首先是企业的精准市场定位。我们在标准化与个性化关系的分析以及产品化和服务化关系分析时已经谈到，整装运营应该是标准化的产品运营模式，所以需要精准的市场定位。而这个精准的市场定位，企业一开始很可能因为缺乏对市场需求的理解而不能准确地把握，大都会在运营中进行不断试错和不断调整。这就需要成长的时间。

其次是整装产品的设计。与传统家装设计所不同的是，整装产品设计是产品设计的概念，这个设计不但要充分反映整装运营的品牌核心价值主张，而且需要对目标消费群体的需求特征有充分的理解。一旦产品设计成型，可能就需要保持很长的一段时间不改变，因为整装产品设计同时也决定了整装供应链的建设和运营。

再次就是整装供应链体系的建设。有道是“兵马未动粮草先行”，整装运营需要整装供应链的支持，而整装供应链的建设，不但需要时间，而且更需要大量的资金投入。所以，如果整装运营的规划不到位，不但会面临整装运营缺少供应链的支持，而且更可能造成建设不必要的供应链体系而导致的资金积压浪费，甚至是资金链断裂。

最后是整装运营体系的建立，这不仅是包括了整个运营业务流程的设置，特别是施工交付流程的设置，而且更应该包括与之相匹配的数字化信息管理系统的建立。可以毫不夸张地说，整装运营是建立在数字化信息管理系统的基础上。即使是标准化运营，但是缺少了数字化的信息管理系统，整装运营的标准化就无法真正实现。

五

既然不管是传统家装运营还是整装运营都需要时间来建立和完善运营机制，那么我们为什么还需要讨论是快速发展还是持久战这样的关系呢？

是人性！

坚持持久战的思想，是一种质朴的战略思想。而我们发现战略是反人性的。

战略要求我们不要贪多，聚焦一件事后就坚定不移地坚持下去，不管外面发生怎样的变化。战略还要求我们孤独地坚持自我，不去看别人怎样做以及做得怎样。战略要求我们踏踏实实地走好每一步，不图短期利益，不看短期的发展速度。

但是人性却是贪婪的，希望什么都能够得到；人性还善于跟风，看什么热闹就做什么；人性还会耍小聪明，总是希望走捷径，一夜暴富，或者一鸣惊人。

所以，坚持战略需要毅力，需要“大智若愚”。其实，大智若愚不是说聪明人表面上像是个笨人，而是说真正的聪明人其实就是个笨人，一条路走到底。结果是如果你成功了，就是“大智若愚”，如果不成功呢，那就是个笨蛋。

现在我们都说华为多么伟大，华为多么坚持。当初人人都去搞房地产，但华为坚决不做。可是：如果华为没有成功呢？

导致整装运营追求快速发展的另一个原因，是资本在背后的推动。与传统家装发展不同的是，往往整装运营初期都是大投资来启动。既然投资大，则规划的目标也大，所以需要更多的人力物力在更短的时间内来实现规划的运营目标。这就使得整装运营不得不忘记持久战的原则，开始快马加鞭地发展。

另一种资本驱动则是希望短期内就能够上规模，从而获得更多的投资甚至是上市。

总之，当我们不把整装运营当作是正常生意来做，而是去追逐资本时，往往就会出较大的偏差。

事实也证明，在互联网家装以及整装运营的高潮过后，市场上依然业绩令人称赞的，可能还是那些坚持长期发展的家装企业。

我在总结许多家装公司的发展经验后也不由感慨：家装还是需要绣花的耐心。

六

整装运营是标准化的家装运营模式，所以，整装运营发展的快与慢之间存在着辨证的统一。

整装运营的初期阶段，属于运营机制的建立阶段，所以这时不能盲目进行市场的扩张，而是需要沉下心来，做好整装运营的企业文化建设，做好运营的组织机构和业务流程设置，做好整装产品的设计，做好整装运营的供应链建设，做好运营信息化管理系统的开发。更重要的是，这一阶段需要做好试点城市运营的模式问题。

这一点经常被人们所忽视。传统家装公司的发展，基本上是一家公司的正常成长过程，走过了企业成长过程中必须经历的许多沟沟坎坎。如果哪个沟坎过不去，企业也就没有了。所以这样的企业一定是在不经意间经历了试点城市运营模式的磨合。然后再将经过试点的模式逐步在周边城市推广开来。通常的情况是，试点模式在周边城市的运营失败了，于是收缩回来。过几年条件成熟了再进行扩张。

但是现在的整装运营在资本的压力下，几乎是没有试点，而是一上来就全面铺开。那种第一年目标拓展100个城市运营的现象并不少见。

然而，欲速则不达。

快与慢是辨证统一的。有时候，慢是为了快，先有慢然后才有快。如果我们的试点城市运营做好了，整装运营的机制建立起来并且在一定程度上得到改善，这对今后的市场开拓就起到了强大的支持作用，后继的工作开展就会顺利得多。

史玉柱曾经这样描述市场拓展的逻辑：试点市场快不得，后续的市场拓展慢不得。

当然，他说的是一般产品的市场拓展。但就整装运营市场拓展来说，可能还不能提“慢不得”，可能还是需要保持一定的耐心，根据一定的发展速度来进行。磨刀不误砍柴工。

整装运营是场马拉松。我们又何必在乎100米处我们跑第几名呢？

七

最后做一个总结：

1）一个企业的成长必须遵循一定的规律。违背了这个自然成长规律，企业的发展就会出问题；

2）家装公司的运营，需要在企业文化、组织结构、业务流程、团队建设等方面建立起一个完整的机制，才能够支持企业可持续发展；

3）整装运营虽然采取了标准化的运营方式，但是仍然需要花时间来进行品牌定位、整装产品设计、整装供应链建设、以及整装运营数字化管理系统的建设，所以不能企业一建立就全面开拓市场；

4）整装运营的城市试点运营很重要。试点工作做好了，整装运营的机制就会比较完善，后续的市场开拓也能够更加顺利；