整装的效率与体验之争 6.17中国整装私董会和诺贝尔、积木家一起来聊聊|运营

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整装私董会走进名企第五站——积木家

主题：探索整装运营模式

活动时间：2021年6月17日下午

地点：西安积木家总部（西安市未央区谭家街道cbe发展大厦）

联合主办：中国整装研究院、网易家居

战略支持：诺贝尔瓷砖

指导单位：中产联整装分会

（报名信息在文章末尾）

整装运营究竟是要标准化还是个性化，这可能是当前整装运营中遇到的头等大的问题。对两种整装运营模式的优劣，我们还需要更多的分析与思考。

谈及家装模式，人们更多还习惯根据一家家装公司的经营业绩来总结该公司的经营模式有怎样的特点。这样的经营模式分析逻辑存在怎样的问题？我们究竟应该如何来判断整装运营模式的优劣？我们又应该如何来分析未来整装运营模式的发展方向？

我们需要牢记这样一点：未来个性化整装的竞争对手，不是传统个性化家装，也不是现在还很不成熟的标准化整装，而是未来具有独特价值的标准化整装。

一

对整装运营模式的理解，我们可能需要一个系统的理论上的指导，否则就会出现根据企业的经营规模来诠释整装运营模式的优劣，最后却是更加让我们对什么是正确的整装运营模式迷惑不解。

首先我们需要清楚一点，任何一家家装公司的成功与否，都与家装运营模式以及其他因素共同有着密切的关联。因此，我们不能因为一家家装公司的经营业绩不错，就认为这家家装公司的运营模式就是完美无缺的。相反，我们也不能因为一家家装公司的经营规模目前还不大，就看不上这家家装公司的运营模式。

我们需要在家装公司经营业绩之外去发现衡量整装运营模式优劣的维度。这个维度应该就是更好的用户体验和更高的运营效率。

也就是说，整装运营模式是优是劣，我们需要从用户体验和运营效率两个方面来衡量。家装公司的经营业绩不能作为衡量整装运营模式的唯一考量，它不是一个可持续发展的衡量指标。

整装是一种新型的家装要素组织形式，整装发展必须符合更好的用户体验和更高的运营效率的基本目标。所以，我们也应该用更好的用户体验和更高的运营效率来判断整装运营模式的优劣。

二

我们先从用户体验开始分析。

通常，人们往往只是看到家装消费者的个性化需求，并且无限放大了这个个性化需求，似乎这就是唯一决定用户体验的因素，从而忽略了家装消费者的其他需求，甚至是更为重要的需求。

比如说，消费者对性价比的追求，对品牌信任的渴望，对专业设计水平的依赖，等等。家装消费者在家装消费中对这些因素的体验，可能更为重要。

传统家装运营模式下，家装材料价格和家装服务价格都不透明，家装消费者需要很长时间来学习了解，并且基本上是看促销活动才会下单，不管是购买建材还是装修签单。虽然这样不能保证自己不被坑，但至少会被少坑些。

整装运营的明码实价，基本上解决了消费者对家装材料与服务价格不确定所带来的心理恐惧，而且消费者还能够从装修总体上有了较为简单的价格对比（按平米计算的装修总价）。这样的用户体验是传统家装前所未有的。

个性化整装也基本上采用“一户一价”的报价机制，虽然没法做到明码标价，但是当各个品类的产品选择确定后却是由系统决定了整个装修的报价，甚至还承诺没有增项。这显然要比传统家装运营的基本不确定的报价体系前进了一大步。但是与标准化的整装相比较，应该还存在着报价较高的问题：

很显然，在其他条件相同的情况下，个性化整装的运营成本一定是高于标准化整装。这可以从整装运营的各个方面都能够看到，支持个性化整装运营必须的运营成本增加。

与标准化整装相比，个性化整装缺少了性价比的优势。

三

个性化整装运营模式的另一个致命弱点，就是无法实现品牌价值聚焦。因为是要满足消费者的个性化需求，所以方方面面都要考虑到。因而，在整装产品上，就无法显现出独特的整装产品个性，因而也就无法提出独特的品牌价值主张。

甚至，我们都很难说个性化整装存在严格意义上的有型的整装产品。因为是个性化，所以就无法形成标准化的有型产品。

这样一来，个性化整装就难以改变传统家装运营在品牌宣传上的弊端：无法与消费者进行有效的沟通。因为个性化整装既无法提炼出独特的品牌核心价值主张，也不能形成有型的品牌宣传“抓手”，与消费者进行有效的沟通。

而成熟的整装产品应该具有较为显著的个性特征，并且具有具象的产品形象，因而能够与目标消费群体进行有效的品牌沟通。而且持续时间越长，个性特征也越加明显，品牌价值也越加深入人心，与目标消费者的沟通也就越加有效。如此，整装运营与目标消费者的沟通时间就会大大缩短，交易成本也会大大减少。

这应该是我们改变当前家装运营营销获客难，营销获客成本日趋增加不利态势的唯一有效的途径。

试想一下，我们是一家什么菜都做的“全能”餐馆，希望满足每个消费者的个性化需求。而我们的竞争对手却是一个个有着精准市场定位的餐馆，比如说川菜馆、粤菜馆、鲁菜馆等等。消费者在决定在哪个餐馆就餐时，是会找一家什么菜都做的“全能”餐馆呢？还是根据自己的口味找一家更合胃口的餐馆呢？更何况专业的餐馆价格还便宜，味道还更地道。

我们又回到了那个难以释怀的问题：一家家装公司为什么要满足每个消费者的个性化需求呢？

四

接下来的问题是：个性化整装能够比标准化整装为消费者提供更好的服务吗？

表面上看，答案是肯定的。但是，如果仔细分析，却可能得出相反的结论。

首先，我们目前比较的标准化整装，是整装发展初期还没有成熟的整装运营模式，整装产品的个性尚未开发出来。比如说，目前有几家整装运营公司能够一句话说出其整装产品的与众不同之处呢？

其次，个性化整装应该比较的，不是其中一个标准化整装产品，而是整装运营成熟后所形成的许多更具独特个性的整装产品。如果我们比较一家“全能”餐馆与一家川菜馆，究竟哪个更能满足（更多）消费者的口味？这当然是“全能”餐馆。可是，如果我们把“全能”餐馆与各个专业餐馆放在一起比较，哪个更能满足消费者的口味呢？此时的答案则应该是专业口味的餐馆。

标准化的整装产品经过时间的打磨，个性特征会越来越显著，对其目标消费群体的个性化需求的满足程度也就会越好。特别是如果是由设计水平高超的设计师来设计的话，其整装产品的整体效果，也一定要优于个性化整装运营由一般水平设计师设计的个性效果。

同时，从设计功能来看，一对一个性化设计有一种向消费者推荐不必要装修内容的倾向，设计人员以此来增加客单值与提成；而标准化的整装产品设计，却是有着让整装产品尽可能简练的倾向。这方面的差异，又给家装消费者带来不同的用户体验。

五

更好的运营效率应该是整装运营发展的主要目标之一。但是，个性化整装要比标准化整装有着更加复杂的运营结构和运营成本。这一点，我们从人员构成、家装材料供应链的产品价格及运营管理成本、公司展厅大小及运营成本等各个环节都会有所反映。甚至从施工交付的角度来看，个性化整装也一定要比标准化整装有更复杂的工艺要求和更高的施工成本。

当前一种观点是：做整装必须开大店。因而由此推论是做整装只能是大公司才能做的事，中小家装公司都做不了整装。很显然，这个观点是错误的。

整装运营展厅的主要功能是什么？就是为了展示整装产品。如果是具有独特个性的整装产品，样板间的数量一定不会多，所以标准化整装运营的展厅也不需要大。

正是在满足个性化需求思维的指导下，我们看到家装公司的展厅越来越大，因而样板间数也越来越多。而此时的样板间，似乎也开始与整装产品脱钩，不再是“所见即所得”，而是以样板间的数量取胜。因为毕竟个性化整装最终还是需要设计人员提供“个性化”的设计。

家装公司开大店，可能更多的是一种竞争策略的无奈：没啥好比的，我们就比谁家的展厅大，谁家的展厅多了。我戏称这是“逃得了和尚逃不了庙”的竞争逻辑。有意思的是：在家装公司竞争普遍缺乏差异化的条件下，家装消费者也只能是认这点。

可是，如果经营模式没有创新突破的话，大店所带来的，却是运营成本的急剧增加。而且还面临着极大的经营风险：一旦市场有变化，这些大店就将成为巨大的经营成本负担。

标准化整装运营，强调的是整装产品的独特个性，与家装消费者之间有着有效的品牌价值沟通，展示的是“所见即所得”的整装产品。它需要的展厅面积是极其有限的，专业度高，运营效率高。如果标准化整装运营把因效率提升而节约的成本让利给消费者，那就更加具有竞争力。

专业口味的餐馆，好吃还便宜，消费者会怎么选择呢？

普通开大店的经营模式，是一种不可持续发展的竞争模式。我们要在思考个性化整装运营效率的同时，对其进行深度反思。

当然，这不是说家装公司不能开大店了。如果家装公司的运营模式有创新，能够通过大店模式来提升整体的运营效率，我们又为什么不开大店呢？

指导家装公司开店大小的，依然是“更高的运营效率”的基本原则。

六

整装运营还有一个重要的考量：市场拓展。

传统家装运营，因为是一对一的个性化服务模式，所以运营模式难以复制（事实上就没有模式可言，所以也就根本不需要复制），更难以管控，所以难以进行区域拓展。现在实现整装运营，即使是个性化整装，其标准化的程度也提高了许多，并且经过数字化信息系统的建设，公司运营总部对分公司的管控能力大大增强。

一个基本原则是：运营模式越简单，就越容易复制运营，也就越容易管控。以前家装公司可能更多担心运营管控的问题，但是现在管控问题基本解决后，运营模式的简单有效复制就成为市场拓展的重要考量。

个性化整装与标准化整装相比，哪个运营模式更具备简单有效复制运营的特征呢？

或许有人会提出这样的问题：标准化的整装运营确实有着上述的各种竞争优势，可是，如果家装公司要上规模，标准化整装的目标市场足够大吗？

答案是：至少现在来看，在每个可能的标准化整装运营赛道上，其市场规模应该绝对是足够大。但是未来的竞争发展，会促使每条标准化整装运营的赛道越分越细，因而也越来越窄。

另一个思考是：如果我们能够把一个标准化整装产品系列运营模式走通，这时标准化整装运营的中台与后台都已经比较成熟，再开拓一个新的标准化整装产品系列，应该也不是太难的事。如此，还不能满足我们家装公司对经营规模的要求吗？

七

最后我提出整装运营进化的基本原则：战略坚持，战术妥协。

所谓战略坚持，就是坚持整装运营的标准化发展方向，不断打磨整装产品，使之越来越具有差异化的个性特征，从而促使我们的整装运营越来越在产品上显示出自己独特的个性，显示出差异化来，不断积累整装运营可持续发展的核心竞争力。

而战术妥协，却是在我们的整装产品差异化不够显著的条件下，适当地实施个性化的内容。但是我们需要切记的是：这些个性化内容是权宜之计，当我们的整装产品差异化越来越强时，整装运营中个性化的内容也将越来越少。

战略坚持和战术妥协，就能够保证我们今天的整装运营能够活下来，并且进化成明天真正整装运营的 新 物种。

如果我们缺乏战略坚持，缺乏整装运营标准化发展的方向指导，我们的整装运营就会在个性化发展的道路上越走越远。

我经常拿餐饮做比喻：如果一家餐馆有王牌的特色，一道菜就足够了。如果一家餐馆什么特色都没有，就需要准备一千道菜，来满足不同消费者的不同口味。

战略坚持和战术妥协，就是我们在餐馆没有王牌特色的条件下，通过不断打造自己的特色菜来增强自己的核心竞争力，并且在菜谱特色越来越强的条件下，不断减少菜谱上的个性化选择内容。

就目前整装发展来说，我们不是不可以在整装的标准化基础上谈个性化。但是我们需要坚持整装标准化发展的方向，坚持在个性化整装发展的过程中确保越来越多的标准化（也意味着越来越少的个性化）和越来越显著的整装产品的个性特征。

战略坚持与战术妥协并举，确保整装运营健康并且可持续地发展。

这就是整装运营的进化之道。

八

最后对标准化整装与个性化整装两种运营模式的对比做个总结：

1）我们需要用“更好的用户体验和更高的运营效率”的基本原则来考量整装运营模式的优劣，而不是根据具体家装公司目前现有的经营规模来判断；

2）我们需要用动态发展的眼光来判断整装运营模式的核心竞争力。不是说标准化整装模式今天不成熟，比不上个性化整装的经营效果，因而就不如个性化整装；

3）任何经营模式的优劣，包括个性化整装，包括家装公司的大店策略，也都是相对的。它是与具体家装公司的经营策略、组织管理能力、经营模式等众多因素相关，所以不能一概而论。我们这里所论述的，只是普遍经营模式对比的优劣；

4）未来与个性化整装相竞争的，不只是某个不具特色的标准化整装，而是一系列具有独特市场定位的标准化整装运营模式。全能型的个性化整装在用户体验和运营效率两方面，都不能与具有独特价值的标准化整装运营相比。

5）整装发展，将逐步从个性化走向标准化。这里的发展原则是：战略坚持，战术妥协。战略坚持是指坚定不移地坚持标准化发展方向；战术妥协则是指在现阶段当我们的标准化整装产品还不够成熟时，我们也不能完全放弃个性化。但是我们却不能坚持个性化，而是应该在坚持标准化发展方向的同时，逐渐减少个性化的比例，并且逐步加强标准化的个性特征。

我们对标准化整装与个性化整装运营模式的比较研究，也才刚刚开始。随着整装发展的深入，我们的思考也将随之深化。