家居卖场,不能承受之“重”
从2012年下半年开始,各种有关家居卖场的倒闭潮就不绝于耳。家居卖场作为曾经叱咤风云的行业巨人,似乎也应验了“登高必跌重”俗语。根据业内人士的分析:“在前些年的地产狂热大潮中,家居卖场随之肆意扩张,在各个城市短兵相接,行业竞争渐趋非理性。数番调控,住宅地产几度低迷,下游的家居消费需求也遭到砍削。”而“僧多粥少”的行业局面使得在市场占有的分配上,大量同质化的家居卖场已经出现严重的消费重叠。而家居产品,特别是家具,根据美乐乐家居网的CEO高扬的分析,重复购买率几乎为零。而严重的市场饱和,使得不少卖场只能关门了事。2012年,家得宝退出中国,百安居因拖欠货款站上被告席,东方家园的倒闭,更是将悲剧推向高潮。
而作为卖场巨头的红星美凯龙似乎也正在遭遇着自身之“重”的庞大压力。地产商业模式,已经让这艘“巨轮”有搁浅之险,但是尽管如此,红星美凯龙依然对这种“重型”卖场模式十分痴迷。早在今年的4月26日,红星美凯龙宣告1000亿元进军商业地产。高额的卖场租金只是卖场内入驻商家的高流动率,不断的“替补”使得卖场作为地产商业的受益人,对于下游的感受并不明显。而这所有的成本压力,从卖场传递给进驻商家,最终统统压到了消费者的身上。
中国的家居卖场其平均的租售比一直在1:2至1:3的比例间徘徊。如此高的租售比,使得许多进驻卖场的商家基本维持在收支平衡的微利阶段,而一旦市场波动,在微利的前提下又不能有效的控制成本。于是,只能将中间环节上涨的成本转嫁消费者,而这种将所有成本进行“末端转嫁”的最终结果,就是将消费者不断“赶”向家居电商的阵营。
家居电商如何“消化”成本
美乐乐家居网的CEO高扬曾经在面对媒体时说,靠5%的利润生存下来的企业很伟大。如果不得不面对中国家居市场当下的“微利润”状态。那么,在已经“薄利”的基础上,商家所能探寻的无非两条道路。一者,抬高售价,在保持销量一定的状态下,将成本转嫁;二者,通过“多销”,以走量的方式提升利润额,来支撑自身的生存与发展。前者便是“末端转嫁”,而后者可成为“自身消化”营。多数的卖场商家选择了前者,美乐乐选择了后者。
总结近两年来,行业针对美乐乐的分析,不难发现在美乐乐的几乎所有运营环节,都存在着内部消化成本的机制。
首先,生产环节。美乐乐通过指定常常生产指定产品,而且属于大批量的下单。美乐乐所畅销的一款床,一款沙发(沙发装修效果图),通常指定特定厂商负责制造。通过批量下单与定款生产,一则降低单位产品的生产成本,二则提高了厂家的生产流畅性与专业性。总体而言,在成功控制成本的同时,美乐乐还能获得高品质的成品。
其二流通环节。美乐乐通过大量的布局仓储,缩短了家具产品与消费者之间的物流距离。与此同时,美乐乐通过改良货运模式,将产品在运输过程中破损率成功控制在5%以下。而美乐乐所有的产品采用从厂家到消费者的直销模式,摒弃了中间可能产生附加成本的层层“代理”。使得产品能够保持一个高性价比的水准。
其三,销售环节。虽然美乐乐是O2O双平台运作,但是美乐乐的家居体验馆,平均每平米的租金只有60元左右,而租售比则可以达到1:30。
如此运营,使得一旦家居市场出现波动,美乐乐有能力通过优化内部机制,将成本消弭于中间,而不至于转嫁末端。也因此美乐乐可以在一个几乎“0重复购买率”的市场中形成一定的客户粘性,据悉美乐乐家居网的注册用户已于2013年6月突破1000万,为什么消费者如此眷顾美乐乐,与美乐乐非末端转嫁的营销不无关系。
而当中国的家居市场进入微利润时代之际,美乐乐可以保持自身产品的稳定。因此,虽然同处微利润时代,美乐乐并未走上“末端转嫁”的饮鸩止渴之路。这也就不奇怪。美乐乐的家居体验馆从2013年初的138家,飙升至当下的205家,这其中的资本与力量从何而来。
中国家居市场进入“微利润”时代,或将成为既定的时事。但更明确的是“末端转嫁”的传统经营模式,必将成为明日黄花。
【本文属企业供稿,仅传递信息,不代表网易家居观点。】