多品类集成战略8：战略再定位 | 7.8中国互联网泛家装论坛|第四届中国互联网泛家装发展论坛|中国建博会（广州）

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2019年7月8日，泛家装行业知名战略专家唐人，携手中国林业产业联合会整装分会，在中国建博会（广州）召开第四届中国互联网泛家装发展论坛，聚焦多品类集成发展战略。大会希望通过理论的探讨，以及众多优秀企业的实践经验总结，使大家对家居企业的多品类集成发展战略及时间有更加深入的认识和把握，从而促进家居企业的多品类集成战略的发展。论坛由佛山市陶瓷行业协会、壹家荟、家装下午茶、中国装饰工程联盟、中国家装界精英汇、大显智业、定峰汇协办。网易家居作为独家战略合作媒体，将全程深度报道。

五战略再定位

家居企业的多品类集成发展，将面临着企业经营和品牌的战略再定位问题。几乎无一例外。

与企业的战略定位相比，在原来单品类经营基础上的多品类集成再定位显然难了许多，可是每个实施多品类集成战略的企业又不得不面临这个艰难的挑战。

企业的多品类集成战略定位的核心是什么？多品类集成战略得与传统单品类经营模式中的战略得有什么不同？企业如何才能实现从传统单品类经营向多品类集成经营转变的新的战略定位？

多品类集成的定位与专注

很显然，多品类集成发展需要研究企业的战略再定位问题。

原来家居企业是单品类经营，生产和销售某个品类的产品。久而久之，即使企业没有刻意地去做战略定位，市场上消费者也都有个比较明显的感知：某某企业是做某某产品的。比如说大自然是做地板的，东鹏是做瓷砖的，箭牌是做卫浴的，等等。

这就是家居企业因为发展的历史而获得的市场品牌定位感知。现在大自然要做多品类集成，东鹏也要做多品类集成，它们又应该如何来重新进行其多品类集成的战略定位呢？

在这里，我们首先要来谈谈战略定位中专注与多品类集成之间的关系问题。

当我提出多品类集成这个概念后，就有人拿战略定位中的专注来批评多品类集成，说是根据定位原理，企业要专注才能有更好的发展。你怎么提出来什么都做呢？这岂不是违反了定位学中的专注原则？！

战略定位确实是讲专注。但是战略不是教条，我们需要根据消费者的基本需求来重新认识什么是真正的专注。

我多次重复我们为什么要做多品类集成，因为这是家装消费者“装修一个家”基本需求的驱动。“装修一个家”就是家装材料的多品类集成过程，所以，我们需要从家装消费者的基本需求出发，来重新构建企业多品类集成的业务流程。

传统单品类经营模式，是没有考虑家装消费者的基本需求，而只是从产品生产的角度出发来定义市场，定义消费者，由此得到的对单品类产品生产和经销的专注，这是不正确的。因为根据我的分析，这样的对单品类经营的专注，既缺乏好的用户体验，也不能实现更高的运营效率，所以一定会被市场竞争所淘汰。

我们不能专注一个落后的经营模式。我们不能不考虑条件一味只谈专注。

事实上，根据家装消费者“装修一个家”的基本需求，企业将在多品类集成的经营模式下形成新的战略定位。

还有一种说法，是将多品类集成说成是“跨界”，这可能更多是为了迎合时髦的“跨界”的概念。但是多品类集成不能被简单理解为“跨界”，其主要原因，就是我们应该如何来定义这个“界”。

说多品类集成战略是跨界，是指多品类集成跨越了传统单品类经营的界线。可是，单品类经营有界吗？在市场经营中究竟应该由谁来定义战略定位的界在哪里？换句话说，究竟应该由谁来定义战略定位中的专注的界线在哪里？

我们认为，应该由消费者来定义，应该根据消费者的基本需求来定义。在家装行业，也就应该根据家装消费者“装修一个家”的基本需求来定义。如此看来，多品类集成不是跨界了，也不是不专注了，多品类集成本身就是一个经营的单元，是一个不可分割的经营整体。所以，多品类集成不存在不专注的问题，也不存在跨界的问题。

也就是说，多品类集成的战略定位与传统单品类经营模式的战略相比较，有着不同的考量。多品类集成是在泛家装层面，而不是在家居层面，来考量企业的战略定位问题。

我在多个场合谈到泛家装概念与家居概念的本质区别。泛家装概念是以家装消费者“装修一个家”的基本需求为依据，来定义和考察市场发展。而家居则是从企业的生产经营出发来定义和考察市场发展。如果从泛家装的角度看，多品类集成才是最终的产品，而多品类集成前各个品类的家居产品，只是由家装消费者所定义的“装修一个家”这个产品的零部件而已。

从这个角度来考量，多品类集成的战略定位，应该是从家的层面来定义和考量。

单品类经营不是说不能进行战略定位。在多品类集成战略下，单品类经营也应该有自己的战略定位，这就是成为多品类集成的一个专业的零部件。

我在《泛家装行业发展十大趋势分析》一文中，指出未来泛家装行业的经营会打破传统生产与经营一体化的现状，而呈现出“我生产，你经营”的生产与经营分离的状态。生产者是单品类生产，而集成者则更多是在经营的层面进行多品类产品的集成。

在这样的社会化分工条件下，多品类集成的企业专注多品类集成，其战略定位也属于多品类集成的战略定位，而单品类生产的企业专注单品类产品的生产，其战略定位却是单品类产品的生产。两者是完全不同的。（百度阅读：唐人泛家装行业发展十大趋势分析）

定位 vs.再定位

关于定位与再定位的关系，就是简单的一句话：定位难，再定位更难。

在企业的营销战略中，定位可能是最主要的战略内容。企业没有战略定位，经营也就失去了方向。可是，战略定位不是一门很深的学问，更多是在经营中对企业核心价值主张的长期坚持。

从营销学的角度来看，定位理论说的是企业根据市场需求以及企业的优势资源，来选取目标市场，然后根据目标市场的核心消费需求，来确定企业的经营方向，并将企业的经营方向用一句话明确地呈现出来，这就是企业经营战略定位的内容。

简单地说，企业的战略定位就是一句话告诉目标消费者“我是谁，我与其他企业有什么不同。”

但是，企业战略定位的难点还不在这句话的总结，而是在长期的经营过程中坚持这个战略定位，在一切场合用一切机会来宣传企业的战略定位，并且用一切行动来支持这句话的核心理念。

难就难在这个长期始终如一的坚持上。

我常说战略是反人性的。这句话比较难理解。但这里通过对企业战略定位的分析可以比较容易明白：一方面，战略定位要求长期坚持；另一方面，人性却是贪婪的、爱耍小聪明、爱走捷径、爱跟风口。

如果根据人性来确定战略定位，本身就是一件矛盾的事，因为战略定位意味着舍取，只关注一小部分，但是人的本性却希望什么都能够得到。即使企业是在高人的指点下进行了正确的战略定位，但是今天看到张家的这个定位不错，明天又看到李家的定位高明，都希望囊括在自己的定位中，结果三天下来，企业的战略定位已经是个大杂烩。再说了，所谓“坚持”实际上就是在确定战略定位以后，就不再考虑每天都可能出现的新机会，而是义无反顾地日复一日地走下去。这样一来，那些每天发生在我们身边的各种机会就会被他人获取。看着别人发财而自己却傻傻地坚持，这基本上就不是一般人能做的事。

所以说，战略从根本上说就是大智若愚。“若愚”不是说聪明但表现得笨拙，而是根本就是笨拙。因为你白白地放弃了身边的许许多多的良机。你最终成功了，那是“大智若愚”，如果你不成功，那就是“愚”。

试想一下，当几乎每个企业都通过房地产开发获取暴利时，华为却坚持自己的核心业务。如果华为没有成功呢？

关于传统单品类经营模式下品牌定位问题，我们在2018年对家装消费者的品牌认知度的研究表明，消费者对家居产品品牌基本上只有知名度方面的差异，而缺少明显的品牌定位上的差异。

家居企业的战略定位在某种程度上是缺失的。我们知道，传统家居行业的一个突出的问题就是产品雷同，企业之间缺少差异化的市场竞争战略，结果是企业明显缺少有效的战略定位，很难在消费者心智中留下深刻的印象。

长期以来，消费者判断一个品牌的好坏，基本上还是看知名度。知名度高的品牌，往往也是依靠大量的广告做出来的。我们在高铁站和航站楼看到众多的家居产品品牌广告，就是一个缩影。

或许，从品牌知名度的角度来看，多品类集成品牌也可能走同样的道路。但是，多品类集成的产品与单品类经营的产品是完全不同的。这时，从单品类经营发展而来的多品类集成者，就需要通过品牌的再定位告诉消费者我已经不是过去的我，我已经变成了一个多品类集成商了。

所以说，多品类集成的品牌再定位包含两方面的内容：首先是告诉消费者它不再是过去的单品类经营者，而是成为多品类集成商了；其次才是告诉消费者它是一个怎样与众不同的多品类集成商。

第一种再定位的难度，在于从单品类经营向多品类集成经营的过渡，怎样处理好传统品牌定位与品牌再定位之间的矛盾；而第二种再定位则是对多品类集成业务的战略定位。有关这一点，我在《整装经营战略》一书中有较详细的论述。

这里企业多品类集成战略再定位的一个基本原则就是：多品类集成经营的战略定位，应该是围绕消费者装修的新家展开的：给你一个怎样不一样的家。

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主题：多品类集成发展战略

主办：中国建博会（广州）、泛家装战略研究院