十大关系 8：供应链经销商组织与自我组织丨7.9广州-中国整装发展论坛|唐人|中国建博会（广州）

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2019年7月9日，家居电商资深观察者唐人，携手中国林业产业联合会整装分会、中国家居品牌战略行动组组委会，在中国建博会（广州）召开中国整装发展论坛，围绕中国整装发展进行探讨。大会以引领中国整装发展为使命，战略聚焦中国整装发展，与全国整装企业一起，系统探索整装发展中的问题，并思考正确的解决方案。论坛由大自然家居集团承办，壹家荟、家装下午茶、中国装饰工程联盟、中国家装界精英汇、红树林平台、定峰汇协办。网易家居作为独家战略合作媒体，将全程深度报道。

十大关系8：供应链经销商组织与自我组织

整装运营的供应链体系建设，可以通过自建方式来实现，也可以通过各地传统经销商来组织进行。两者之间咋一看好像没有太多的差异，但是在实际运营中，特别是在未来的整装运营供应链发展过程中，或许会出现很大的差异。特别是在当下我们还看不清传统家居经销商未来发展方向的情况下，这种可能的差异也就有了更多的悬念。

自建整装供应链有什么优势又有什么劣势？为什么要选取由传统经销商来提供整装供应链的服务？这样的服务又有怎样的优势和劣势？我们在整装运营的决策中应该如何来把握整装供应链的建设问题？

一

或许在一个相当长的阶段内，家居企业都将面临传统家居渠道销售与新兴整装运营渠道销售的“双轨制”的选择。

我曾在多个场合讲过这样两个有关家装全包服务的数据：2017年对家装消费者进行调查时，当问及他们所选择的家装服务类型时，有38%的家装消费者说他们在最近一次装修中选择了全包服务。而2018年我们再问及同一个问题时，发现选择全包服务的家装消费者已经达到了64%。

全包服务，意味着家居产品的销售渠道，已经由传统家居商场转变为各种家装公司。

2015年互联网家装兴起前，可能绝大多数家装公司都是做清包和半包服务的，而短短几年过去后，现在可能绝大多数的家装公司都开始做全包服务了。表面上看，这是家装服务形式的转变，但实质上却是家装材料销售渠道的变革。所以近一年来我一直呼吁家居企业要关注家装渠道，无论是企业总部还是其经销商，都要把家装渠道的发展当作首要任务来抓。

这里所说的家装渠道，包括了一般家装公司、整装运营公司、精装房工程，等等凡是与家装配套的各种类型的销售服务。

于是，我们看到了在家居企业与家居经销商两个层面面向家装渠道的服务，而这两个渠道在某种程度上还是相互有冲突的。这就是我所指的家装材料要素组织两种形式上的冲突：传统家居渠道与家装渠道，特别是整装运营渠道。

二

整装运营的供应链建设，既可以选择自己建设，也可以利用传统家装材料要素的组织形式，通过各地经销商来承担家居产品的供货以及安装服务。

两者显然各有利弊。

自建供应链体系，好处是整装产品运营在各地保持一致，供货价格上能够得到较大的优惠。缺点是运营成本高，特别是在早期对企业运营的资金压力较大，并且需要相当的时间来建立和完善自己的供应链体系。同时，还需要各地的分公司运营承担更多家居产品的安装服务。

整装运营自建供应链体系的另一个缺陷是在家居企业这一方，这就是企业对整装运营的供货是企业一个新兴供货渠道，往往会受到来自传统经销商的抗议甚至是直接反对。

而通过传统家居经销商来建立自己的整装供应链体系也有着不同的优劣势。优势是简单方便。整装运营公司与家居企业谈好整装产品中家居产品的销售后，就由家居企业的传统经销商来负责整装运营的供应链的服务，这不仅包括材料的供应，而且还包括了材料的安装服务。同时，这种模式还在一定程度上打消了传统经销商对整装运营供应链建设的敌意，因为新的供应链系统依旧依附传统的家居经销渠道。

不利的因素可能包括这样几个方面：一是各地家居经销商的服务水平不一致，这就很难保证整装运营服务的全国一致性；二是因为整装供应链服务对传统经销商来说利润薄，所以服务能不能到位还很难说；三是万一产品或服务出了问题，因涉及方太多也容易扯皮。

更重要的是，传统家居经销商是属于传统家装要素组织形式的一部分，其发展前景尚不明朗。我们如果将整装供应链的发展寄托在这个未来发展前景尚不明朗的传统家居经销商的身上，显然会增加未来整装运营供应链体系的不确定性以及可能需要重新建设的可能性。

三

整装运营是一种家装材料的多品类集成运营方式，于是就存在一个家居产品多品类集成服务的问题。

谈到家居产品的服务，不在少数的家居企业甚至把家居产品的售后配送安装服务视为企业的核心竞争力。这一点实在不敢苟同。

家居企业既是生产企业，那其核心竞争力就应该是产品。我们看到，宜家具有很强的核心竞争力，但绝不在服务上。在宜家买了东西，需要配送安装服务是需要另外收费的。

我们这里从另一个角度来看家居产品的服务问题。

从整装运营的角度来看，家居产品只是整装产品的零部件。整装运营是把这些家居产品零部件运到装修工地然后实施现场的安装工作。于是，就有了家居产品多品类集成服务的概念。

而家居产品多品类集成服务，也就是我们熟悉的家装施工服务。当然不是传统的单品类经营模式下的家装施工服务，因为传统家装服务是不包括某些单品类产品的配送安装服务的。

这样一对比，就看到依赖传统家居经销商来建设整装运营供应链的另一个问题，即施工服务的效率问题。

比如说，单品类经营模式下，家居产品是按品类来实施配送安装服务的，基本上每个品类都有一次（至少一次）配送上门的服务。可是，多品类集成服务却可以根据优化了的施工业务流程，分2-3次将所有家居产品都运送到装修工地。这就大大节省了家居产品的配送成本和施工工期。

我们单以定制家居产品来看。木门经销商需要上门测量，然后配送安装服务；衣柜经销商也需要上门测量、配送安装服务；橱柜经销商需要上门测量（一次不够甚至需要两次）、配送安装服务。如是，不但大量浪费人力，而且还大大地延长了施工工期。

于是，在整装运营的多品类集成服务的概念下，单品类家居产品的服务就失去了意义。如是，又何谈家居产品服务是企业核心竞争力的事呢？！

四

但是利用传统家居经销商来构建自己的整装运营供应链体系毕竟也有其优势，这主要就是简单方便。特别是在整装运营发展初期，可以迅速建立起整装运营的供应链体系，而不需要从头开始做，还要建立自己的中心仓，这可能积压大量的资金。

我们在前面探讨是快速发展还是打持久战的关系，以及探讨是全国性拓展还是区域深耕的关系时，事实上都考虑到了整装运营供应链对整装运营发展的牵制作用。如果我们利用传统经销商来构建供应链体系，在某种程度上就有可能摆脱这样的牵制。

然而这种对传统经销商的依赖一方面是显然降低了整装施工服务的效率，同时还有可能在整装运营初期降低对施工交付的要求，因为一些单品类家居产品的安装服务是由经销商承担的。然而其根本的缺陷，还是未来的不确定性。

当前所发生的泛家装行业的变革，是家装要素组织形式的变革，究其核心，则是家装材料要素从传统单品类经营模式向多品类集成经营模式进化。在这个进化的过程中，传统家居经销商会发生怎样的变化，其最终的生存状态如何，以及其在整个家装要素组织形式中的功能又如何，依然存着这诸多的不确定性。如果我们把整装运营供应链的发展依托在这样的不确定的组织形式上，显然会给整装运营未来的发展带来很大的风险。

传统家居经销商应该怎么变化？这可能是行业需要认真研究的一个课题。从目前来看，有这样几点趋势似乎我们可以肯定：一是众多家居品牌将逐渐消失，原因是它们并没有给市场带来更好的价值；二是当前的许多知名家居品牌，应该在多品类集成发展中也实现了整装运营，其品牌的经销商应该也成为其品牌下的整装运营各地的加盟商，而其品牌旗下的传统单品类经销商的数量应该会大规模缩减；三是届时大多数整装运营品牌可能也更应该采用自有品牌的装修材料来组织自己的供应链体系（关于这一点，请看下一章“自有品牌还是一线品牌”的关系分析。）。

所以，即使我们在整装运营初期会依靠传统经销商来建设自己的供应链体系，但是逐渐地也需要转变到自建供应链体系的发展轨道上来。

五

运用传统家居经销商来建设自己的供应链体系，可能还存在着这样两个优势。虽然从整体上分析，这两种优势应该是局部的，而且甚至还是暂时的。

第一个优势是因地制宜。

我们知道，家居产品有个特点，就是各地因为经销商的经营能力和努力等问题，所呈现出的“知名品牌”可能不是很一致。所以各地家装消费者所认可的家居品牌也是不一致的。如果依托传统经销商作为整装运营供应链的基础，则有可能在各地都组织不同的家居品牌参与到供应链的建设中来，也就是说不同地区整装产品所使用的家居产品的品牌是不一样的。这样可以更好地迎合当地家装消费者对家居产品的品牌认知，从而能够更好地体现整装产品的价值。

第二个优势则是家居产品安装服务上的优势。很多家居产品，特别是优势品牌的家居产品，在安装方面都有一定的特殊要求。如果不严格按照这个要求去施工，就可能产生质量问题，并且很难说清究竟是谁的责任。

如果在整装运营开创初期充分利用传统家居经销商来建设自己的整装运营供应链，则可能充分利用家居经销商在服务上的优势，确保整装产品施工质量。

但是从长期来看，这种对传统家居经销商的依赖却存在着更多的问题，所以要有计划地逐渐纳入到自建供应链的轨道上来。

然而，从整装产品设计的角度来分析，依赖传统家居经销商来建立整装供应链体系显然还存在着许多问题，这其中一个最大的问题，就是我们在整装产品中所使用的某个品类的家居产品，该品牌在各地的经销商都会有备货吗？

这一点也需要我们在进行整装运营规划时给予足够的重视。我们反复强调，整装运营与传统家装运营的最大区别，在于其产品运营的特征。如果我们依赖传统家居经销商，这就需要考虑整装产品自身也将具有一个从宽泛的整装产品进化到精准定位的整装产品的演变过程。而这一点，是我们在有关整装产品设计分析中没有提及的。

六

最后总结几点：

1）整装运营供应链的建设工作很重要，但究竟是自建还是依赖传统家居经销商来建设，各有优势，也各有缺点；

2）自建供应链所需时间长，资金压力大，前期服务可能跟不上。但却自主性强，运营成本降低，不受家居经销商的约束，整装产品的标准化程度更高；

3）自建整装运营供应链体系给家居企业带来的麻烦是传统家居经销渠道与整装运营渠道的“双轨制”冲突；

4）依赖传统家居经销商建立整装运营供应链体系，前期压力小，安装服务有保障，品牌选择对各地家装消费者更具价值。但缺点是并非长期的发展趋势，且运营成本可能较高，施工安装受到经销商的制约；

5）在当前家装要素组织形式的变革中，传统单品类家居经销商是要被变革的因素，所以其发展前景目前还不十分明朗。长期依赖传统家居经销商来建设整装运营供应链可能会有较大的风险；