20.全渠道营销丨9.11-上海第五届中国家居互联网进化论坛|新零售变革|家居新零售

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2018年9月11日，家居电商资深观察者唐人，携手瑞研智库、和君智业，在上海世博展览馆H2馆G09论坛区召开第五届中国家居互联网进化论坛，围绕新零售变革进行探讨。网易家居作为首席战略合作媒体，全程深度报道。

论坛系统分析新零售思维产生的历史发展轨迹，并以亲历者的经验，描述了新零售在家居行业的发展及应用，使您能够更加系统地认识和掌握新零售变革的脉络，掌握新零售发展的方向。

20.全渠道营销

全渠道营销是对线上线下一体化营销的另一种说法。从历史的角度来看，它应该解释了电商平台看营销渠道的世界观：原来只是线上，但是现在包括线下了。所以现在是线上+线下的全渠道营销。

注意一点，虽然我们现在还有很多企业动不动就谈O2O，还特别欣赏O2O闭环。但是最早提出O2O闭环的线上电商平台早已经不谈O2O闭环了，他们谈全渠道营销。

所谓全渠道营销，实际上还是着重谈全渠道获客的问题。全渠道获客是指打通线上线下获客的渠道，线上的客户可以到线下去，线下的客户也可以到线上来。从线上电商平台的角度来看，以流量换销量后，我不管你线上的流量是否去了线下，当然我也管不了你线下的流量是否到线上来。但是我希望你线下的流量上来。

如果从家居企业的角度看，全渠道营销是和线下传统经销渠道终端的互联网化再造息息相关的，是终端再造的一个重要组成部分。请再回顾一下家居企业互联网发展的四项基本原则，其核心就是企业通过对传统经销终端的互联网化改造，来增强线下传统业务的核心竞争力。其中打通线上与线下的获客营销通路，也是传统经销终端互联网化改造的一个重要组成部分。

全渠道营销为家居企业的线下经销终端，赋予了线上获客的营销渠道。这应该是家居企业理解中的全渠道营销。

所以，有关全渠道营销中一个最重要的问题是：线上获客后的销售究竟算谁的？

由于历史性的原因，家居企业的电商部门是作为一个独立的营销单位存在，有着自己的销售目标和盈利考核指标。新零售来了，但是家居企业电商部门的考核指标没有变，电商部门仍然承担着销售指标和盈利指标。在这样的情况下，电商部门当然是首先要完成自己的销售指标，然后才勉强可能为线下经销渠道引流。

事实上，从传统电商线上线下渠道的对立到新零售思维下全渠道营销，这是一场企业的组织变革。其核心，不但是要改变传统电商部门的职责（这个我们稍晚一些来分析），更重要的是重新在各个部门之间合理地分配利益。

组织变革的成功应该是在合理利益分配机制下实现的。全渠道营销的改革，也不是线上电商平台采取“以流量换销量”后就自然实现的，还需要根据全渠道营销的需要合理地分配利益。

全渠道营销首先需要解决的问题是：通过全渠道营销的销量算谁的？

当初我们在布局传统经销体系时，基本上都有区域的划分。但是线上电商的出现使得原来的区域划分出现了问题，因为线上是第三维度的。所以开始时，我们是把线上的维度单独划分出来，线上销售的归线上。但是线上销售的产品，最终还是出现在线下原本已经划分好归属的经销商的地盘上，这就动了传统经销商的奶酪，造成了线下与线上电商的对立。所以说，传统电商线下与线上的对立，说到底还是利益的对立。

现在全渠道了，家居企业的立足点在线下，所以需要把线上电商这个经销维度去掉，所有的线上销售都归线下，依然按照线下经销体系的划分归属。

谈到利益分配，这里我们要注意一个微妙的心理感觉：如果线上销售的归属线上，但是由线下传统经销商来做售后服务，电商给线下经销商一部分费用作为服务费。即使这个服务费很丰厚，线下经销商会开心吗？当然不会。因为线上的销售时发生在他的地盘上，这是对他经销领域的侵袭。可是如果反过来，线上的销售算线下的，但是线上向线下的经销商收取一定的营销费用。即使两种情况下线下经销商获得的费用是一样的，经销商也会更愿意与线上合作，毕竟线上电商是在为自己做事。

一个问题应该会盘旋在很多家居企业老板的脑子里：是不是有可能通过电商的发展来削弱传统经销商的博弈能力，而不是增强经销商在营销上的能力？

我们分两面来分析这个问题。首先是希望通过线上电商来削弱传统经销商的博弈能力是行不通的，因为线上电商平台的政策是联合线下的经销体系来做全渠道营销，也就是说电商平台也要利用线下经销渠道，所以家居企业向通过电商平台来削弱线下经销商的博弈能力是不可能的。

但是，从另一方面来看，如果全渠道营销发展好了，线下经销商对家居企业在线上的营销依赖也就增强了，这时，家居企业对经销商的控制能力也就增强了。

所以说，即使是为了增强企业对经销商的控制能力，也要走全渠道营销的发展道路，而不是在传统经销渠道外另辟一个电商渠道。

全渠道营销的第二个问题则是：如果家居企业的电商部门没有独立的销售考核指标，那电商部门的职责又是什么？

电商部门的职能转变

新零售发展是一场组织变革。这场变革的具体目标，是根据家居企业互联网化发展的“四项基本原则”，把发展的中心放在线下传统经销渠道的互联网化再造上，从而获得新零售更好的用户体验和更高的运营效率。

传统家居企业电商部门的建立，就是为了在线上电商平台卖货。可是我们前面的分析又指出，当家居企业采取线上线下一体化的战略时，就不能再线上线下对立，而是需要以线下的业务为核心，以线下传统经销体系为构架，来重新规划线上线下一体化的经销体系。这时，线上电商部门就不能再作为一个独立的销售部门存在，而是要实现职能的转变。

问题是：家居企业的电商部门是不是还要在线上做销售？电商部门如果不主要考核销售指标，那又该考核什么指标？

第一个问题是：电商部门是不是还要进行线上销售？答案是肯定的。消费者需要线上销售，为什么不做呢？关键是线上销售算谁的。根据我们上一小节的分析，当然是归线下经销商的。

家居企业可以对线上电商部门进行销售考核与奖励，但是可能不能简单地只考核电商部门的销售业绩，而是需要考核电商部门因为线上引流而带来的总销售业绩。这样的考核，就可能使得电商部门不仅仅只看线上的销售业绩，而是更看重每个流量所带来的销售，不管这个销售是线上实现的还是线下实现的。

这是一种双重的考核方法。线上实现的销售，也应该计算在经销商的头上。这样经销商才会有积极性负责好售后的服务工作。

第二个问题是：电商部门不以销售为主，那它的主要职能又是什么？

如果用一句话来概况电商部门的主要职能，那就是负责家居企业与消费者的信息互动。我们始终要牢记，互联网的核心功能，就是信息互动。

电商部门改变职能后，不再是家居企业的一个独立的营销部门，而是企业的一个职能部门，全面负责线上与消费者的沟通。所以说，电商部门的功能似乎更多是营销宣传上的运营。

从家居企业的组织结构来考量，一般企业的线上营销分成了两个部分：由传统营销部门掌控的企业官网、官微（微博和微信）、APP和小程序等，以及由电商部门掌控的电商平台的网店和与之配套的自媒体体系（包括微博、微信公众号、APP、小程序等）。也就是说，线上线下的营销体系两者是分开运营的。这样的结构不但造成资源浪费，而且还会形成线上线下两套不同的品牌宣传体系，造成品牌宣传上的分裂。

新零售的发展要求家居企业营销体系的线上线下一体化，这就要求电商部门的营销运营部分与传统的营销部门合并，形成新的企业营销运营体系。但关键问题是：以谁为主？

这应该是每个家居企业需要认真思考的问题。从资源角度来看，线下传统营销部门掌握着企业更多的营销资源，而且经过这么多年的运营已经形成了一整套的运营体系。这是传统营销部门的优势。但其劣势是企业的营销，不管是线上还是线下的，都正在互联网的影响下发生根本性的变化。有关这一点，我们在第四章中有比较详细的论述。而传统营销部门在互联网自媒体及新营销方法上不熟悉，可能更多还是按照传统的方法运营。

当然，电商部门在互联网营销方面有较强的优势，但在企业营销方面也有劣势，这些劣势恰好就是传统营销部门的强项。所以说，我们说的是部门的职能要转变，但是却引出了企业营销部门应该怎么变革的更大问题。

另一个需要考虑的问题，是具体负责线上店铺运营的团队应该归属哪个部门？是归属改编后的营销部门还是线下的产品事业部？我们的建议是归属改变后的营销部门。其中一个关键的理由，就是我们似乎还应该遵循互联网信息互动的基本功能，把线上店铺的运营也看作是企业与消费者信息互动的一个重要内容，而淡化店铺运营中的下单和支付功能。我们在“家居电商营销链”的图中描述了，其实下单和支付的功能，是在线上还是线下对消费者来说却是不重要。未来的新零售运营，应该是下单和支付也线上线下一体化了的，这样一来，店铺运营的重点还是在于与消费者的信息互动，而不是销售。

另一个理由则是，一般家居企业会有几个产品事业部，线上店铺运营的团队归哪个产品事业部管理似乎都不合适。

一句话，家居企业电商部门职能的改变，也要遵守互联网发展的“一个中心两个基本点”。

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中装协住宅装饰装修和部品产业分会胡亚南

索菲亚副总裁王飚